عنوان :

مقاله وابستگی متقابل صنایع پوششی و منسوجات

تعداد صفحات : ۱۵۹

نوع فایل : ورد و قابل ویرایش

چکیده

مقاله حاضر در ۱۳ بخش می باشد. در بخش سوم مقاله موضوع مورد بحث ، وابستگی متقابل صنایع پوششی و منسوجات است. هدف این مقاله ایجاد پیش زمینه ایست که به مدیریت عالی رتبه هر دو صنعت کمک می کند در مورد موضع استراتژیک خود جهت رویارویی با رقابت شدید، تصمیم گیری کنند. در بخش ۲-۳ ، در خصوص ماهیت رقابتی که صنایع پوشاک و نساجی در سالهای نزدیک با آن روبرو خواهند بود، بحث می کنیم. مشخصات مهمی که موضع استراتژیک این صنایع باید در بر داشته باشد، موضوع بحث بخش ۳-۳ است.

در بخش چهارم دولت هند با درک نیاز مبرم به بهبود فن آوری در صنعت نساجی، طرح مالی ارتقاء فن آوری (TUFS) را معرفی کرد که از اول آوریل ۱۹۹۹ به مدت ۵ سال آغاز می شود. هدف بررسی چگونگی کمک TUFS در خصوص بهبود رقابت جوئی صنعت پوشاک هند، می باشد. به همین منظور ابتدا به شرح ویژگیهای مهم TUFS می پردازیم و سپس به دنبال آن سناریوی فن آوری صنعت پوشاک هند را ارائه می کنیم. در نهایت مقاله را با بررسی راههای کسب حداکثر بهره از روند ارتقاء فن آوری به پایان می بریم.

در بخش پنجم امری پیش پا افتاده خواهد بود که بگوییم شرکتها باید فن آوری خود را ارتقاء دهند تا رقابتی مؤثر و کارآمد داشته باشند، اما پیش شرطهای ارتقاء فن آوری پیش پا افتاده نیستند. متأسفانه شرکتها در جوش و خروش خود برای ارتقاء فن آوری به این پیش شرطها توجهی نمی کنند. شرکتها، با غفلت از این اصول اولیه ، زمانیکه فن آوری بهبود یافته نتایج مطلوب را بدست نمی دهد، به این نتیجه نادرست می رسند که تحت شرایط هند، فن آوری مدرن فایده ای ندارد. هدف ما در این مقاله، برجسته کردن این پیش شرطها و تأکید بر اهمیت آنهاست. قبل از اینکه به بحث در خصوص موضوع اصلی مقاله خود بپردازیم، پس زمینه ای در مورد صنعت پوشاک هند ارائه می کنیم. در بخش ۲-۵ ، بر سناریوی کنونی صنعت پوشاک و انتظارات بسیار مشتریان از این صنعت، تأکید کردیم. بهبود مهارتهای کارکنان و سیستم اطلاعاتی در شرکتها – پیش شرطهای ارتقاء فن آوری – موضوع بحث در بخش ۳-۵ می باشد.

در بخش ششم زنجیره عرضه اکثر اوقات (اشتباهاً به عنوان چیزی در ارتباط با زنجیره عرضه کنندگان یا فروشندگان ، برداشت می شود. یعنی ، تمرکز به وضوح بر مدیریت فرآیندهای ادغام بالادست است. واقعیت، مثل اکثر اوقات ، چیز دیگری است و بسیار پیچیده تر است. بنابراین مؤلفان سعی خواهند داشت تا مفهوم مدیریت زنجیره عرضه (SCM) را شرح دهند قبل از اینکه به موضوعاتی بپردازند که وقتی شخص در مورد SCM در متن صنعت پوشاک و نساجی صحبت می کند، بروز می یابند.

برتری کارکردی، الزاماً به معنای برتری در کسب و کار نیست،‌شرکتها می توانند از طریق هماهنگ سازی بهتر کسب و کار به مورد اخیر دست یابند. بر اساس نظریه پل لارنس و جی لورش^۱ بهتر است که شرکتها برای برتری کارکردی در یک محیط با ثبات سازماندهی کنند که مشخصه های آن عبارتند از قطعیت تقاضا، فصلی بودن کم تر، چرخه حیات طولانی محصول، شدت رقابت کمتر به هر حال در یک محیط پویا که تقاضا قطعی است و به طور عمده، فصلی است ،‌چرخه حیات محصول کوتاه و شدت رقابت بسیار زیاد است، بهتر است که برای هماهنگی کارکردی سازماندهی شود.

تجربه نشان می دهد که در یک محیط پویا، شرکتهایی که برای هماهنگی کارکردی سازماندهی می کنند، بهتر از آنهایی که برای برتری کارکردی سازماندهی می کنند، عمل می کنند. SCM در واقع به طور کل درباره هماهنگی کارکردی می باشد. به علاوه محیط کاری در هند، به دنبال اصلاحات اقتصادی ۱۹۹۱ در اقتصاد هند، مشخصه های یک محیط پویا را بدست آورده است.

در بخش هفتم چگونگی تقویت زنجیره عرضه ای که بازاریاب را به تولید کننده (عرضه کننده) متصل می کند، موضوع اصلی این مقاله است. جهت مباحثه در خصوص این موضوع، چارچوبی را جهت پرداختن به زنجیره عرضه، بگونه ای هماهنگ ایجاد می کنیم و موضوعات مهم مربوط به مدیریت زنجیره عرضه را برجسته می سازیم.

با ایجاد این پیش زمینه مفهومی، به بحث در مورد طرح عملیاتی که بازاریاب جهت مدیریت مؤثر و کارآمد زنجیره عرضه باید برای تولید کننده (عرضه کننده) ایجاد کند، می پردازیم. سپس از آن نشان خواهیم داد که روحیه شراکت، عنصر اصلی مدیریت زنجیره عرضه است.

در بخش هشتم تغییر روند خرده فروشی در هند، موضوع اصلی این مقاله است. به عنوان پس زمینه کلی جهت بحث در خصوص این موضع ابتدا در مورد تحول خرده فروشی در هند، ساختار بازار هند، اولویت های مصرف کننده هندی برای خرید، و سهم گروههای مختلف تولید در خرید مصرف کننده، بحث می کنیم. پس از این پیش‌زمینه ، به بحث اصلی خود بازمی گردیم. به طور خاص تر، در خصوص ایده های جدیدتر در خرده فروشی، ارتباط جدید ایجاد شده میان صاحبان نشان تجاری و خرده فروشان در روند دانش حرفه ای در خرده فروشی، بحث می‌کنیم.

در بخش نهم موضوعات متعددی در سومین کنفرانس هیئت وزیران WTO و در «دوره هزاره» موجب نگرانی هند شده است و فعالیتهایی که بر آن تأُثیر نامطلوب گذاشتند نیز بسیار گسترده‌اند. در طی این مقاله می خواهم به مسائلی که صنعت پوشاک و نساجی هند را تحت تأثیر قرار داد، بپردازیم.

در بخش دهم صنایع پوشاک و نساجی هند، نگران موضع کشورهای پیشرفته به ویژه USA و اتحادیه اروپا، در اجرای تعهدات برمبنای ATC هستند. تجربه ۵ سال اخیر حضور WTO، برای آینده صادرات پوشاک و منسوجات کشورهای در حال توسعه نویدبخش نبوده است. بر همین اساس این مقاله به بحث در خصوص موارد زیر می‌‌‌پردازد:

تجربه تحقق ATC ـ موضوعات و مسائل؛

موضوعات مهم دیگر (به پیوست IV مراجعه کنید)؛

اهدافی که هند باید در مذاکرات اجلاس هیئت وزیران در ستیل، که برای ۳۰ نوامبر تا ۳ دسامبر ۱۹۹۹ برنامه ریزی شده اند، به نحو مطلوبی بدان ها دستیابند؛ و

پیشنهادات خاصی که گروه هندی باید برای تحقق اهداف،‌ ارائه کنند.

در بخش یازدهم صنایع پوشاک و نساجی هند باید بر مشتریان نکته سنج تمرکز کنند، پورت فولیوی محصول خود را ارتقاء دهند، و فن آوریهای که بکار می‌گیرند را پیشرفته کنند. با این وجود تا زمانیکه کارفرمایان هر دو صنایع منابع انسانی خود را بهبود نبخشند، چنین تغییرتمام عیاری در استراتژی شرکتها ممکن نخواهد بود.

صنعت پوشاک، در سراسر دنیا کاربر است و مناسب خودکار سازی فرآیندهای تولید نمی باشد. علیرغم خودکار سازی در صنعت نساجی، این صنعت همچنان وابسته به مهارتهای انسانی جهت رسیدن به میزان بالای «کارآیی عملیاتی» است. بنابراین، توسعه منابع انسانی موضوع اصلی این مقاله است.

در این مقاله، موضوعات خاص زیر را مورد بحث قرار می دهیم:

رویکرد ما به توسعه منابع انسانی؛

موفقیت‌ها و شکست‌های ما؛

مشکل توسعه منابع انسانی در صنایع قدیمی

در بخش دوازدهم ، در خصوص موضوعات خاص زیر بحث می کنیم:

دلیل منطقی انتخاب برنامه NIFT برای آموزشی باروت

موفقیت هایی که در آموزش باروت کسب کردیم و مشکلاتی که در زمینه تحقیق ایده‌هایی که از برنامه NIFT جذب می کرد، با آن مواجه شدیم.

مشکل توسعه منابع انسانی در صنایع قدیمی و نقش کارفرمایان عالی رتبه چنین صنایعی در توسعه منابع انسانی.

در بخش سیزدهم هدف اصلی این اثر تحلیل و درک مشکلاتی که صنایع پوشاک و نساجی هند را فرا گرفته و مهمتر از همه برنامه ریزی نمای یک طرح عملیاتی است. ما باید این طرح عملیاتی را برای رقابت جویانه ساختن یا صنایع در سطح بین المللی در هزاره جدید، طرح ریزی کنیم. اکثر مقالاتی که در اینجا آورده ایم به موانع رقابت جویانه ساختن صنایع پوشاک و نساجی به طور جهانی، می پردازد.

در این مقالات، همانند تحلیل های خوب،‌مشخصه های راهبردهایی که این صنایع باید بوجود آورند نیز پیشنهاد می شود. در این بخش بر این پیشنهادات تکیه می کنیم و برنامه کار عملیاتی را برای انجمن کارخانجات نساجی احمدآبا (ATMA) و مؤسسه فنآوری مد (NIFT) ، طرح ریزی می کنیم.

توصیه می کنیم که این دو نهاد باید در کمک به این دو صنایع جهت اجرای راهبردها به نحوی مؤثر و کارامد، نقش فعال داشته باشند.

واژه های کلیدی: صنایع پوششی و منسوجات، هند، TUFS، زنجیره عرضه، روند خرده فروشی، WTO، توسعه منابع انسانی، برنامه NIFT

فهرست مطالب

صنایع پوششی و خرده فروشی : رقابت جهانی    ۱
۱-۳- مقدمه    ۱
۲-۳- ماهیت رقابت در صنایع پوشاک و نساجی    ۲
۱-۲-۳- جابجایی قدرت خریدار در صنعت پوشاک    ۲
۲-۲-۳- راهبرد کانال آفرین ها    ۵
۳-۲-۳- تصمیمات خرید کانال آفرین ها و خرده فروشان بزرگ    ۸
۳-۳- ویژگیهای مهم مواضع راهبردی صنایع پوشاک و نساجی    ۱۱
بخش چهارم    ۱۶
آیا TUFS پاسخی جهت کمک به پوشاک و منسوجات برای رقابت جهانی است.    ۱۶
۱-۴- مقدمه    ۱۶
۲-۴- ویژگیهای مهم TUFS    ۱۶
۳ـ۴ سناریوی تکنولوژیکی صنعت پوشاک هند    ۱۷
۱-۳-۴- وضع تکنولوژیکی شرکتهای پوشاک    ۱۸
۲-۳-۴- اهداف سرمایه گذاری در ماشین آلات    ۱۸
۳-۳-۴- موانع سرمایه گذاری    ۱۹
۴-۳-۴- دیدگاه صنایع پوشاک در مورد TUFS    ۲۰
۴-۴- اقدامی که شرکتهای پوشاک باید در پیش گیرند.    ۲۱
۵-۴- اظهارات پایانی    ۲۲
بخش پنج    ۲۲
آیا طرح مالی ارتقاء فن آوری پاسخی جهت کمک به پوشاک و منسوجات برای رقابت جهانی است؟    ۲۲
۱-۵- مقدمه    ۲۳
۲-۵- پس زمینه    ۲۳
۱-۲-۵- انتظارات مشتریان    ۲۳
۳-۵- بهبود مهارت ها و سیستم ها    ۲۵
۱-۳-۵- بهبود مهارت ها    ۲۵
۲-۳-۵- بهبود سیستم ها    ۲۸
۴-۵- اظهارات پایانی    ۲۹
مرجع    ۳۰
بخش ششم    ۳۱
مراحل لازم جهت تقویت زنجیره عرضه    ۳۱
۱-۶- مقدمه    ۳۱
۲-۶- تعریف SCM    ۳۲
۳-۶- سیر و تحول SCM در صنعت پوشاک و نساجی    ۳۳
۱-۳-۶- مرحله اول : ۱۹۷۵ – ۱۹۶۰ – عصر فشار موجودی کالا    ۳۳
۲-۳-۶- مرحله دوم: ۱۹۹۰ – ۱۹۷۵ – تلفیق عملیات در شرکت    ۳۴
۳-۳-۶- مرحله سوم: اواخر دهه ۱۹۹۰ به بعد – مفهوم SCM به تدریج شکل می گیرد. سرعت حائز اهمیت شد، به ویژه در کالاهای پسند روز.    ۳۴
۴-۳-۶- آینده تحول    ۳۶
۴-۶- عوامل دگرگونی در نساجی مدرن    ۳۶
۱ـ۴ـ۶ تغییر وجه خرده فروشی پوشاک در کشورهای پیشرفته ۵    ۳۷
۵ـ۶ ویژگیهای مهم صنعت پوشاک و نساجی هند    ۳۸
۱ـ۵ـ۶ پیشرفت فن‌آوری و SCM    ۴۰
۶ـ۶ تأثیر SCM  بر تجارت    ۴۴
۱ـ۶ـ۶ آیا SCM  بر منافع اثر گذار بوده است ؟    ۴۴
۲-۶-۶- چه راهی برای دستیابی به برتری عملیاتی وجود دارد؟    ۴۴
۳-۶-۶- بهینه سازی زنجیره عرضه    ۴۴
۴-۶-۶- ارزش کاهش هزینه    ۴۵
۷-۶- چگونه زنجیره عرضه را تقویت کنیم؟    ۴۶
۱-۷-۶- هفت اصل SCM مربوط به مشاوره اندرسن    ۴۶
۲-۷-۶- ضرورت شبکه سازی فن‌آوری    ۴۸
۸-۶- تعهد و پتانسیل SCM    ۴۹
۱-۸-۶- سه مانعی که رشد مدیریت زنجیره عرضه هماهنگ را به تاخیر می‌اندازد    ۴۹
منابع:    ۵۲
بخش هفتم    ۵۴
نیاز به تقویت زنجیره عرضه    ۵۴
۱-۷- مقدمه    ۵۴
۲-۷- چارچوب مفهومی    ۵۴
۱-۲-۷- زنجیره عرضه، مدیریت جریان ها    ۵۴
۲-۲-۷- طبقه‌بندی‌ مقوله‌های تولید    ۵۵
۳-۷- برنامه کار تولیدکنندگان و عرضه کنندگان    ۵۷
۱-۳-۷- مدیریت زنجیره عرضه برای محصول غیرمنفعل    ۵۷
برنامه کار تولیدکنندگان    ۵۸
برنامه‌های کار عرضه‌کننده    ۵۹
توسعه محصول ـ طرحها عملیات مشترک    ۶۰
۲-۳-۷- مدیریت زنجیره عرضه برای محصولات واکنشی    ۶۲
منابع    ۶۴
بخش هشت    ۶۵
تغییر روندهای خرده فروشی    ۶۵
۱-۸- مقدمه    ۶۵
۲-۸- تحول خرده فروشی، ساختار بازار هند، اولویت مصرف کنندگان هندی برای خرید    ۶۶
۱-۲-۸- تحول خرده فروشی    ۶۶
۲-۲-۸- ساختار بازار هند    ۶۷
۳-۲-۸- الویت مصرف کنندگان هند برای خرید    ۶۹
توضیحات    ۷۰
۳-۸- موضوعات استراتژیک،‌ فضای فروشگاه و نوع محصول ـ حرکت به سوی «دانش حرفه‌ای»    ۷۲
۱-۳-۸- فضای فروشگاه    ۷۲
۲-۳-۸- سیاست محصول مرکز فروش و کیفیت خدمات    ۷۳
۳-۳-۸- حرکت به سوی دانش حرفه‌ای    ۷۸
۴-۸- اظهارات پایانی    ۷۹
منابع    ۸۱
بخش نُهم    ۸۲
پوشاک و نساجی: موضوعات سازمان تجارت جهانی (WTO)    ۸۲
۱-۹- مقدمه    ۸۲
۲-۹- موضوعات بحث    ۸۳
۱-۲-۹- حذف تدریجی سهمیه    ۸۳
۲-۲-۹- موانع تعرفه‌ای    ۸۵
۳-۲-۹- توافق Back-load شده    ۸۵
۳-۹- درگیری‌های ATC در صادرات هند    ۸۶
۴-۹- اقدامات جبرانی و اصلاحی    ۸۷
۵-۹- آیا صنعت هند آماده برای رویارویی با چالشهاست؟    ۸۸
۶-۹- اظهارات پایانی    ۸۹
بخش دهم    ۹۰
پوشاک و نساجی: موضوعات تجارت جهانی    ۹۰
۱-۱۰- مقدمه    ۹۰
۲-۱۰- پس از تحقق ATC ـ موضوعات و مسائل    ۹۱
۳-۱۰- موضوعات مهم دیگر    ۹۲
۱-۳-۱۰- موضوع دستیابی    ۹۲
۲-۳-۱۰- موضوعات غیرتجاری    ۹۳
۳-۳-۱۰- منطقه گرایی    ۹۳
۴-۱۰- در صورتیکه تحقق بدون هر گونه تغییر در ATC و مناطق مربوط ادامه یابد، در ۵ سال آینده چه روی خواهد داد؟    ۹۵
۵-۱۰- اهداف هند از مذاکرات چه باید باشد؟    ۹۶
۶-۱۰- پیشنهادهای خاص جهت دستیابی به اهداف    ۹۶
۱-۶-۱۰- به دنبال دستیابی بیشتر به بازار از طریق کاهش تعرفه    ۹۶
۲-۶-۱۰- کنترل سوء‌استفاده از عوارض ضدقیمت‌‌شکنی    ۹۷
۳-۶-۱۰- کاهش تأثیر نامطلوب موافقت نامه تجاری منطقه ای    ۹۸
۷-۱۰- پیشنهاد برای امتیازاتی که هند باید ارائه دهد    ۹۸
۱-۷-۱۰- الزامات تعرفه‌ای    ۹۸
۲-۷-۱۰- عوارض حفاظتی    ۹۹
مرجع    ۹۹
بخش یازدهم    ۱۰۰
توسعه منابع انسانی در صنایع قدیمی، تجربیات یک واحد ریسندگی    ۱۰۰
۱-۱۱- مقدمه    ۱۰۰
۲-۱۱- پیشینه دو واحد ریسندگی، رویکردی به HRD و نتایج بدست آمده    ۱۰۲
۱-۲-۱۱- اطلاعات پیشینه دو واحد    ۱۰۲
۲-۲-۱۱- رویکردها به توسعه منابع انسانی    ۱۰۳
۳-۲-۱۱- نتایج بدست آمده    ۱۰۸
۴-۲-۱۱- موانع توسعه منابع انسانی در صنایع قدیمی    ۱۱۰
۳-۱۱- اظهارات پایانی    ۱۱۱
منابع    ۱۱۲
بخش دوازدهم    ۱۱۳
توسعه منابع انسانی در صنایع سنتی: تجربیات یک واحد پوشاک    ۱۱۳
۱-۱۲- مقدمه    ۱۱۳
۱-۲-۱۲- پیشینه Denifine    ۱۱۵
۲-۲-۱۲- منبع انسانی به عنوان یک فرد    ۱۱۶
۳-۲-۱۲- انتخاب برنامه NIFT    ۱۱۷
۴-۲-۱۲- نتایج بدست آمده    ۱۱۹
۵-۲-۱۲- نقش کارآفرینان عالی ربته در توسعه منابع انسانی در صنایع سنتی    ۱۲۰
۳-۱۲- اظهارات پایانی    ۱۲۲
منابع    ۱۲۳
بخش سیزدهم    ۱۲۴
برنامه کار    ۱۲۴
۱-۱۳- مقدمه    ۱۲۴
۲-۱۳- برنامه کار    ۱۲۵
۱-۲-۱۳- سرمایه گذرای مستقیم خارجی در خرده فروشی    ۱۲۵
۲-۲-۱۳- نکته‌سنج‌تر کردن مشتریان    ۱۲۷
۳-۲-۱۳- ایجاد رهبری برای صنایع پوشاک و نساجی هند    ۱۲۷
۴-۲-۱۳- ارتقاء مهارتهای فنی دراین دو صنعت و مدیریت بهتر زنجیره عرضه    ۱۳۰
۵-۲-۱۳- ارتقاء مهارتهای افراد متعلق به بخشهای ضعیف‌تر جامعه    ۱۳۱
۳-۱۳- اظهارات پایانی    ۱۳۳
مرجع    ۱۳۴
پیوست I    ۱۳۵
پیوست II    ۱۳۶
پیوست III    ۱۳۷
پیوست IV    ۱۳۸

منابع:

۱- ویلیام. سی. کپاسینو، مدیریت زنجیره عرضه، اصول اولیه و ماورا، (ویرجینیا APICS:USA 1997) ، ص ۱۰٫

۲- دیوید ریگبی، «مدیریت زنجیره عرضه نساجی: مشکلات جدید، راه‌حل‌های جدید»، مقالات ارائه شده در کنفرانس بین‌المللی جامعه رنگرزها در باکستون، دربی‌شایر، انگلستان، در اول اکتبر ۱۹۹۲٫ انتقال داده شده از وب سایت اعضای پیوسته دیویدریگبی.

۳- همانجا.

۴- ای.پی سینگلتری و ساموئل سی وینچتر، Jr ، فراسوی تولید انبوه: مدلهای مدیریت استراتژیک برای تغییر و دگرگونی تولید رقابت جویانه در صنعت نساجی آمریکا، مجله انجمن نساجی، جلد ۸۹، قسمت ۲، شماره ۱ (۱۹۹۸).

۵- هیکی متیلا، «تغییرات محتمل در خرده‌فروشی پوشاک اروپا و تاثیر آنها بر تولید پوشاک و نساجی»، مجله نساجی جلد ۲۵، شماره ۲، (۱۹۹۶) صص ۲۴-۲۰٫

۶- سری رام خانا، تاریخچه صنعت نساجی هند، Textile outlook International، جلد ۵۴، (جولای، ۱۹۹۴)،

صنایع پوششی و خرده فروشی : رقابت جهانی

۱-۳- مقدمه

ATMA و NIFT سازمانهایی که حمایت مالی این سمینار را بر عهده داشتند، در بروشور خود، به سناریویی که صنایع پوشاک و نساجی هند احتمالاً در هزاره بعدی با آن روبرو می شوند، اشاره کرده اند. آماده سازی صنایع پوشاک و نساجی هند برای هزاره بعدی ، موضوع اصلی این سمینار است. این بروشور با توصیف سناریوی احتمالی که صنایع پوشاک و نساجی هند با آن روبرو خواهند شد، اظهار می کند که :

هزاره بعدی ، برای صنایع پوشاک و نساجی یک رقابت شدید جهانی را نوید می دهد. رقابت قریب الوقوع پیش از این سایه فکنی کرده است و بخت و اقبال قدرها در صنعت نساجی را تحت تأثیر قرار داده است.

موضوع مورد بحث در این سمینار، وابستگی متقابل صنایع پوششی و منسوجات است. با این وجود، تمایل داریم توجه بیشتر را بر صنایع پوششی و خرده فروشی معطوف داریم تا بر منسوجات. این بدین دلیل است که بخشهای پوشاک و خرده فروشی فی نفسه، ارزش بیشتری به زنجیره عرضه نساجی می افزایند، و نیز بدلیل اینکه این بخشها گرایشهای بازار را هدایت می کنند. دوم اینکه تمایل داریم توجه خود را بر جهان متمرکز کنیم تا صرفاً بر هند، چرا که صنعت هند بر مبنای صادرات هدایت می شود و نیاز به درک درست سناریوی جهانی دارد و نیز بدین جهت که پیشرفت ها در هند مهمترین روال کار جهانی را دنبال خواهند کرد.

مصرف کنندگان نهایی در تمام دنیا، دیگر پارچه ها را به عنوان یک محصول خریداری نمی کنند. صنعت نساجی هند نیز باید بداند که محصولات به سرعت در حال از دست دادن ماهیت خود به عنوان محصولات مصرفی هستند. آنها به طور روز افزون تبدیل به محصولات صنعتی می شوند که هدف آنها صنایع پوشاک است و باید نیازهای این صنایع را برآورده سازند. بنابراین ، درک ماهیت رقابتی که صنایع پوشاک در سالهای نزدیک با آن مواجه خواهند شد و ایجاد راهبردهایی مطابق با آن، برای مدیریت صنعت نساجی حائز اهمیت است. هدف این مقاله ایجاد پیش زمینه ایست که به مدیریت عالی رتبه هر دو صنعت کمک می کند در مورد موضع استراتژیک خود جهت رویارویی با رقابت شدید، تصمیم گیری کنند. در بخش ۲-۳ ، در خصوص ماهیت رقابتی که صنایع پوشاک و نساجی در سالهای نزدیک با آن روبرو خواهند بود، بحث می کنیم. مشخصات مهمی که موضع استراتژیک این صنایع باید در بر داشته باشد، موضوع بحث بخش ۳-۳ است.

۲-۳- ماهیت رقابت در صنایع پوشاک و نساجی

۱-۲-۳- جابجایی قدرت خریدار در صنعت پوشاک

جهت درک ماهیت رقابت، باید قدرت چانه زنی خریداران را دریابیم، چرا که عنصر مهمی است که به ماهیت رقابت، شکل می دهد. در سطح جهانی ، قدرت خریدار، از عاملان توزیع به خرده فروش ها و کانال آفرین های امروزی ، انتقال یافته است.

کانال آفرین ها ، آن دسته از سازمانهایی هستند که با مصرف کنندگان سر و کار دارند، مارک هایی را که مصرف کننده توسط آن شناسایی می کند را در اختیار دارند، و الزاماً دارای تجهیزات تولید، جهت تولید آنچه که معامله می کنند، نیستند. آنها به هنگام برخورد با مصرف کنندگان، منحنی نوآوری را شرح می دهند، به نیازهای مصرف کننده پی می برند و خرسندی و رضایت را انتقال می دهند، آنها طراحان ، مدیران تولید،‌معامله گران، و بازاریاب ها هستند. آنها محصولات را در سطح جهانی از کارآمدترین منابع تهیه می کنند. آنها در سطح بین المللی خریداری می کنند و در سطح بین المللی می فروشند و راهبردهای جهانی را جهت بازاریابی علائم تجاری خود، به کار می گیرند. چنین کانال آفرین هایی شامل سازمانهایی از قبیل رالف لورن، تومی هیل فیگر، گپ، لوی استراس ، هوگوباس و وال مارت هستند.

جابجایی در قدرت خرید از اوایل دهه ۱۹۹۰ تاکنون، در شکل ۱-۳ نشان داده شده است.

قدرت کانال آفرین ها، از شناخت آنها نسبت به نیازهای مختلف مصرف کنندگان و گرایشهای خرده فروشی و توانایی آنها در تنظیم راهبردهای خود بر مبنای این شناخت،‌ناشی می شود. موفقیت شغلی آنها بستگی به «سرمایه های معنوی» (درک و ارتباط با مصرف کننده) دارد تا اینکه وابسته به سرمایه های مادی باشد. بنابراین ، اینکه آنها خرده فروش یا تولید کننده باشند، اهمیت چندانی ندارد.

مصرف کنندگان روز به روز متوقع تر می شوند. مصرف کنندگان:

رو به «فردگرا» شدن هستند، چیز متفاوتی می خواهند و پیوسته تقاضای محصولاتی را دارند که شخص دیگری آن را نداشته باشند.

وفادار به نشان تجاری می شوند، اما در صورتیکه تولیدکنندگان و بازاریاب ها نتوانند توقعات آنان را ، برای بار دوم، برآورده سازند، آماده تغییر مارک ها می شوند.

خواهان صرف زمان کمتری برای خرید هستند (شکل ۲-۳) خواستار خدمات و طالب برآورده شدن نیازها در اسرع وقت هستند.

روز به روز ، آگاه از ارزش می شوند، از لحاظ طرح محصول، کیفیت و خدمات به دنبال ارزش هستند، اما خواهان مزایای قیمت نیز هستند و می پرسند زمانی که قیمت کامل را می پردازند آیا پول زیادی نمی دهند . (جدول ۱-۳).

بررسی که اعضای پیوسته کورت سلمون (KSA) در کشورهای مختلف انجام دادند (شکل ۲-۳) نشان می دهد که مصرف کنندگان کمترین زمان را برای خرید صرف می کنند چرا که ضرورتهای رقابتی در زمینه وقت آنها وجود دارد. گر چه خرید در هند هنوز دارای اولویت بیشتری است اما در سطح جهانی، در خصوص حق تقدم مصرف کننده ، در مقام پایینی قرار دارد.

در سه کشور، یعنی آمریکا، آلمان و فرانسه، به غیر از آن شش کشوری که KSA مورد بررسی قرار داد، بیش از نیمی از پاسخ دهندگان اظهار کردند ترجیح می دهند بجای پول وقت آزاد بیشتری داشته باشند. درصد پاسخ دهندگانی که همین مورد را اظهار کردند، حتی در سه کشور دیگر، یعنی ژاپن، انگلیس و ایتالیا ، بسیار زیاد است.(شکل ۳-۳) . بنابراین شرکتهای پوشاک و نساجی هند باید بدانند که زمان، ضروری است و ضروری تر نیز می شود، و این شرکتها باید داد و ستد خود را بر مبنای آن تنظیم کنند.

نیازهای مصرف کننده سه مشخصه برجسته دارند. اول تقاضای صرفه جوئی در وقت به هنگام خرید است. دوم، تقاضای خدمات است. نیاز به دریافت ارزش به ازای پول صرف شده،‌اضافه بر دو تقاضای اول، خواست سوم مصرف کننده است. جهت صرفه جوئی در وقت، مصرف کنندگان از طریق اینترنت و از طریق کاتالوگ ها خرید می کنند. مصرف کنندگان درخواست خدمات دارند تا در انتخاب به آنها کمک شود. مصرف کنندگان نیاز به کسی دارند که مشخصه های محصول را برای آنان توضیح دهد تا در خرید محصولی که جویای آن هستند، به آنها کمک کند. آنها نمی خواهند کل سناریوی خرید را خودشان بررسی کنند. فروشگاههای کالاهای اختصاصی ، مثل گپ ، رشد چشمگیری داشته اند، زیرا خدماتی را که مشتریان انتظار دارند، ارائه می دهند.

علاوه بر پاسخ به نیاز مصرف کنندگان،‌شرکتهای پوشاک و منسوجات،‌همچنین باید پاسخگوی تغییراتی که در خرده فروشی صورت می گیرد باشند. خرده فروش ها در حال افزایش قدرت خرید خود، از طریق ادغام و از طریق افزایش خرده فروشی بین مرزی هستند، خصوصیات مهم سناریوی در حال تغییر خرده فروشی عبارتند از:

ادغام تجارت خرده فروشی، خرده فروشان بزرگ از طریق اختلاط و جلب منفعت در حال افزایش سهم خود هستند.

خرده فروشی بین مرزی رو به افزایش است و بسیاری از خرده فروشان سراسر دنیا در حال افزایش کسب و کار خود، خارج از بازار داخلی هستند. حتی در آسیا ، تعداد خرده فروشانی که در کشورهای مختلف عمل می کنند، از سال ۱۹۹۰ تا ۱۹۹۶ شدیداً افزایش یافته است .

CAGR نشانگر میزان متوسط رشد ترکیبی است.

منبع: عصر فروشگاه زنجیره ای و تحلیل KSA

به استثنای فروشگاههای کره و ژاپن

۲-۲-۳- راهبرد کانال آفرین ها

کانال آفرین ها،‌زنجیره عرضه را به عنوان یک مجموعه عرضه،‌سازماندهی مجدد کرده اند. این مجموعه عرضه، مصرف کننده را در مرکز قرار می دهد و تضمین می کند که مصرف کننده هر پروسه را هدایت کند. این امر با شیوه یک انتهای زنجیره که درک نیازهای مصرف کننده، برگرداندن آن به طراحی و سپس گذراندن آن از زنجیره ای از فرآیندها تا لحظه تحویل محصول می باشد، تباین دارد.

برنامه ریزی کانال آفرین ها با مصرف نهایی پوشاک آغاز و با طرح ریزی در زمینه سامان دهی و فروش آن به پایان می رسد. مسائلی که روند طرح ریزی بدان می پردازد در برگیرنده طراحی پوشاک،‌جایی که پوشاک باید تولید شود و منابعی که مواد اولیه باید از آنجا خریداری شود، می باشد.

سؤالاتی که هر زنجیره عرضه با آن سر و کار دارد عبارت خواهد بود از:

آیا پوشاک مورد نظر یک مد است و یا یک محصول پایه

کالای مطلوب چه تراکم و آهاری را جلوه می دهد و لمس پارچه تراکم و آهاری را القاء می کند؟ به طور مشابه، کالای مطلوب چه مشخصاتی را برای پارچه های پوشاک جلوه می دهد و لمس پوشاک چه مشخصاتی برای پارچه پوشاک القا می کند؟

مواد اولیه ای که باید در تولید پارچه مورد استفاده در تولید پوشاک بکار رود، چه باید باشد؟

آیا باید محصول را به طور محلی تولید کنیم و یا در منطقه یا هر جای دیگر جهان؟

آیا باید یک محصول را جهت برآوردن یک تقاضای ناگهانی تولید کنیم؟

آیا باید آن را در کارخانجات خود تولید کنیم یا اینکه در کارخانه یک فروشنده؟

محصول از کجا آمده است، خرده فروش چه زمانی آن را می خواهد، و چگونه باید آن را ارسال کنیم به گونه ای که خرده فروش زمانی که آن را می خواهد با کمترین هزینه آن را دریافت کند؟

محصولاتی که باید به نمایش بگذاریم، در چه حیطه ای باید باشد؟

چگونه باید محصولات را به فروش برسانیم؟

چگونه باید عملکرد خرید و فروش را سازماندهی کنیم؟

تفاوت در شیوه ای که کانال آفرین ها در پیش می گیرند به صورت زیر است:

آنها در جهت به حداکثر رساندن کارآیی هر نوع عملکرد خاص مثل عملکرد طراحی و یا عملکرد تولید و یا عملکرد توزیع و فروش، تصمیم گیری نمی کنند. آنها تصمیماتی اتخاذ می کنند که تضمین می کند آنها نیازهای مشتری نکته سنج را به نحوی مؤثر و کارآمد برآورده می کنند.

در تمام این تصمیمات، کانال آفرین ها ، کنترل مالک را اعمال نمی کنند. بلکه قدرت خریداران خود را به کار می گیرند تا مطمئن شوند کلیه افراد مربوطه تصمیمات را به نحوی مؤثر و کارآمد تحقق بخشیده اند. برای انجام این کار، آنها ایجاد ارتباط می کنند و مهارتها و سیستمهای اطلاعاتی به وجود می آورند.

مصرف کننده، پوشاکی را که مصرف کننده می خواهد معین می کند و نیز به نوبت،‌طرح پوشاک و تمام مواد اولیه ای که به کار خواهد رفت تا پوشاک تولید شود، را تعیین می کند. شاید تأکید بر واضحات باشد زمانیکه می گوییم الیافی که صنعت نساجی به کار می برد، نخی که تولید می کند و پارچه هائی که به وجود می آورد، به خودی خود مهم نیستند. بلکه اینها ابزاری هستند که بازاریابان واقعی جهت دستیابی به یک هدف – هدف برآوردن نیازهای مشتری نکته سنج به نحوی مؤثر و کارآمد – از آن استفاده می کنند.

بحث ما در بخش ۱-۲-۳- و ۲-۲-۳- ، استراتژی کانال آفرین و خرده فروش در خصوص خرید پوشاک به طور جهانی را برجسته می سازد. رشد تجارت بین المللی در زمینه پوشاک اقدام جایگزینی است که ما در جدول ۴-۳- عنوان کردیم تا خریداری پوشاک در سطح جهانی را نشان دهیم که کانال آفرین ها و خرده فروشان بزرگ انجام داده اند.

نرخ رشد تجارت بین المللی در زمینه پوشاک، در طی دوره های ۱۹۹۷ – ۱۹۸۰ و ۲۰۰۴ – ۱۹۹۸ ، واقعاً قابل ملاحظه است. این تجارت،‌علیرغم محدودیتهایی که MFA (تدارک الیاف مختلط) بر آن تحمیل می کند، رشد یافته است.

۳-۲-۳- تصمیمات خرید کانال آفرین ها و خرده فروشان بزرگ

چگونه این خریداران مهم، پارچه را در سطح جهانی خریداری می کنند؟ در انتخاب عرضه کنندگان خود چه معیاری دارند؟

خریداران می توانند تصمیمات خرید خود را بر مبنای تجربه قبلی با عرضه کنندگان و تماسهای پیشین ، قرار دهند. نظر بی پیرایه ای که تحت تأثیر الغامی است که خریداران در سالن فرودگاه دریافت می کنند،‌ و خبرهایی که دهان به دهان پخش می شود، همچون خبرهایی در مورد مزایای خرید از یک کشور عرضه کننده خاص، تصمیمات خرید را هدایت می کند. گاهی اوقات، حس ناخودآگاه خریدار نیز رفتار وی را تحت تأثیر قرار می دهد. با این وجود، اکنون خطر یک تصمیم نادرست بسیار زیاد است. بنابراین، خریداران بزرگی چون وال مارت (با فروش سالانه ۱۶۰ میلیارد دلار آمریکا) تصمیمات خود را جدی تر، تحلیلی تر و راهبردی تر اتخاذ می کنند.

خریداران،‌در تلاش برای خرید منطقی تر، عرضه کنندگان را بر مبنای چرخه حیات محصول انتخاب می کنند. به این ترتیب، برای یک محصول استاندارد که تغییر چندانی نمی کند، و می توان آن را طی ۲، ۳ یا ۴ سال با تغییرات جزئی به فروش رساند، خریداران عرضه کنندگان با صرفه را انتخاب می کنند که بتوانند موجودی ها را به سرعت دوباره تهیه کنند. سپس خریدار با عرضه کننده، مقدار محصول اساسی را تدارک می بیند که وی باید عرضه کند و زمانیکه مصرف کنندگان نیازمند تغییرات جزئی در محصول هستند. به سرعت دوباره تهیه کند. از سوی دیگر، برای یک محصول مد ، خریداران عرضه کنندگانی را بر می گزینند که قادر به نوآوری و پاسخ سریع باشند. مسلماً، خریداران بدین دلیل به چنین عرضه کنندگانی نیاز دارند که تقاضای تشخیص داده شده، ممکن است ۶ تا ۸ هفته قبل از فصل مورد نظر باشد و ممکن است تنها در حدود ۴ یا ۵ هفته طول بکشد. خریداران به طور روزافزون از شیوه های سنتی خرید، که خریدار مجبور بود زمان پیشی طولانی به عرضه کننده بدهد، تغییر جهت می دهند. این راهبرد،‌پیامد طبیعی تغییر نمای مصرف کنندگان است که در بخش ۱-۲-۳- شرح دادیم.

خریداران، همچنین، به انتخاب کشورهای عرضه کننده به گونه ای ساختاری تر و منطقی تر می نگرند. در قضاوت در مورد کشور (محل زندگی) عرضه کننده،‌خریداران به ثبات کشور، فضای سیاسی آن ، زیربنای اقتصادی موجود در کشور از قبیل ارتباطات راه دور، قابلیت دسترسی کشور و سهولت کار در کشور مورد نظر،‌می نگرند. آنها مهارتهای کشور وصنعت را در خصوص توسعه محصول، تولید و قابلیت عرضه کیفیت مناسب مورد ارزیابی قرار می دهند. معیار خدماتی از قبیل عملکرد به موقع،‌زمان پاسخ و توانایی ارائه کالا در مقدار جزئی، بعد دومی است که بر مبنای آن خریداران در مورد یک کشور قضاوت می کنند. خریداران،‌هزینه کل خرید کالا از عرضه کننده را نیز در نظر می گیرند. هزینه کل عبارتست از قیمتی که خیدار باید به عرضه کننده بپردازد، عوارض واردات، و هزینه انبار و حمل و نقل که خریدار متحمل می شود و شامل هزینه مالی نیز است.

خریداران اولویت های بارزی نسبت به عرضه کنندگان قائل می شوند که عبارتند از:

عرضه کنندگانی که خدمات کامل ارائه می کنند: خریداران بزرگ به طور روزافزون به دنبال عرضه کنندگان خدمات کامل هستند. آنها از عرضه کنندگان می خواهند پارچه ای با مشخصاتی که آنها می دهند، خریداری کنند، پوشاک را تولید کنند و پوشاک تکمیل شده را برای آنها ارسال کنند. آنها به دنبال عرضه کنندگانی هستند که از نزدیک با آنها کار کنند، نیازهای آنها را بفهمند و برای توسعه محصول و نظارت بر موجودی کالا، تخصص داشته باشند. به این ترتیب، خریداران از عرضه کنندگان توقع دارند خدمات کامل به آنها ارائه دهند. در این روند، آنها اکنون صلاح می دانند با عرضه کنندگان معدودی که دارای قابلیت ارائه خدمات کامل هستند، کار کنند.

(CMT) CUT Make Trim : عرضه کنندگان CMT نیز رو به رشد هستند، جایی که در آن سازندگان نشان تجاری از قبیل لوی استراس، در حال تبدیل شدن به خرده فروش هستند. عرضه کننده تنها مسیر تولید و نشان تجاری را کنترل می کند؛ خرده فروش و کانال آفرین کلیه چیزهای دیگر را کنترل می نمایند. ما این جریان را حتی در میان خرده فروشانی که محصولات دارای برچسب خصوصی را می فروشند نیز ملاحظه می کنیم.

خریداران به طور قطع در حال فاصله گرفتن از داشتن مالکیت کارخانه ها هستند. سازندگان نشان تجاری توجه خود را به مصرف کنندگان معطوف می دارند و تولید را به عرضه کنندگان قابل، واگذار می کنند. استفاده از واسطه های تجاری از قبیل کارگزاران و خدمات خرید طرف سوم، واردکنندگان و سازندگان نشان تجاری، رو به کاهش است که در پاسخ به نیاز به برآوردن احتیاجات مصرف کننده به نحوی مؤثر و کارآمد است.

اکنون می توانیم ماهیت رقابتی که صنایع پوشاک و نساجی در سالهای نزدیک با آن روبرو خواهند بود را جمع بندی کنیم، از مشخصه های مهم این رقابت این است که :

۱- بستگی به توانایی عرضه کننده (نساجی و پوشاک) دارد که نیازهای کل خریداران را به نحوی نتیجه بخش و کارآمد، عرضه کند. کارآیی به معنای توانایی پاسخ سریع در توسعه محصول، و فراهم آوردن کالا با زمان پیشی کوتاه می باشد. بازدهی به معنای توانایی حفظ هزینه ها در سطح پایین و میزان کیفیت در سطح بالا می باشد (به تصمیمات خرید کانال آفرین ها و خرده فروشان در بخش ۲-۲-۳- و راهبرد رقابتی کانال آفرین ها در بخش ۱-۲-۳- رجوع کنید.)

۲- هزینه های عامل نقش کاهنده در رقابت ایفا می کند.

اکنون به بحث مربوط به ویژگیهای ضروری راهبرد رقابت جویانه ای که صنایع پوشاک و نساجی در سالهای آتی باید در پیش گیرند، روی می آوریم.

۳-۳- ویژگیهای مهم مواضع راهبردی صنایع پوشاک و نساجی

صنایع پوشاک و نساجی چه باید بکنند تا با موفقیت با تغییرات عمده ای که در سطح جهانی رخ می دهد، روبرو شوند؟

اول اینکه،‌باید به فراسو نگاه کنیم، فراسوی کسب و کار خود،‌فراسوی بخش خاص خود (چه نخ، چه پارچه و چه پوشاک) و فراسوی مرزهای خود تغییرات و چالشها همگی دور و بر ما هستند و ما باید آنها را قبول کنیم و درک کنیم. در حوزه تکنولوژیکی هر دو صنایع پوشاک و نساجی باید مهارتهای جدید ایجاد کنند. این صنایع:

باید قابلیت فراهم کردن خدمات کامل برای خریداران را ایجاد کنند،‌باید قادر به پیش بینی نیازهای یک خریدار متوقع باشند و نگرش برآوردن نیازهای کلی خریدار را ملکه ذهن خود کنند.

باید توانایی ایجاد ارتباطات عمودی در میان صنایع پوشاک و نساجی را داشته باشند. عرضه کنندگان باید در ارتباط بسیار نزدیک با عرضه کنندگان پارچه و نیز عرضه کنندگان نخ،‌کار کنند. عرضه کنندگان پارچه باید با کارخانجات ریسندگی و پوشاک در ارتباط نزدیک باشند. کارفرمایان باید بتوانند مشترکاً ، کیفیت، تحویل کالا و لجستیک را کنترل نمایند.

کارفرمایان آنها باید شدیداً بر نوآوری محصول و کنترل هزینه ها و کیفیت، تمرکز کنند. این مسأله شامل ایجاد طرحهای نوین و توجه بسیار به مهندسی تولید می باشد.

به طور مشابه در حوزه سازمانی و مدیریتی باید اطمینان حاصل شود که :

راهبردهای آنها بر مبنای ارتباط نزدیک بین شرکتهای مختلف در صنایع پوشاک و نساجی قرار داده شده اند به گونه ای که شرکتها بتوانند نیازهای مشتریان قدرتمند و نکته سنج را برآورده سازند.

شرکتها باید کل کسب و کار خود – روندهای شغلی، ساختار مدیریت،‌اقدامات اجزئی، ارتباط با مشتری و ارتباطات زنجیره عرضه – را مورد بررسی مجدد قرار دهند.

این راهبردها باید بهترین فن آوری ها را به کار گیرند که شامل فن آوری اطلاعات می باشد، و از بهترین تکنیک ها و روندها ،‌مهارت ها و آموزش ها استفاده کنند. شرکتها به سرمایه گذاری در زمین، ساختمان و تجهیزات قانع می شوند اما به سرمایه گذاری در «بخش ضعیف تر کار» توجهی نمی کنند.

چشم انداز باید طولانی مدت باشد و توجه باید به همکاری در زمینه توسعه دانش و مهارتها و البته در زمینه توسعه محصول و تجارت،‌معطوف شود. باید از رابطه خصمانه ای که معمولاً بین خریداران و عرضه کنندگان سرتاسر زنجیره (نخ بافنده کشباف / بافندهپارچه  تولید کننده پارچه ) وجود دارد، دور شد.

رقابت پیرامون ماست و نه تنها از کشورهای تولید کننده دیگر با هزینه پایین می آید بلکه از منابع دیگر نیز می آید. چند نمونه از چنین رقابتی در ذیل آورده شده است:

۱- صادر کننده پوشاک در هونگ کونگ که به یک مشتری آمریکایی پیراهن عرضه می کند:

عرضه فصلی را در ارتباط بسیار نزدیک با خریدار طرح ریزی می کند و ظرفیت قابل توجهی را به این مشتری اختصاص می دهد.

یک جریان طرح ریزی مشابه و متصل با عرضه کنندگان پارچه و تزئینات دارد.

پس از اولین دسته ها ، سفارشات الکترونیکی تهیه مجدد ( تا سقف ۶۰۰ سفارش دو هفته یکبار)

سفارشات تولید به طور خودکار توسط یک سیستم کنترل تولید کامپیوتری پردازش می شوند.

پارچه تا برش، صبح روز بعد، و پارچه مجدد سفارش شده تا عرضه ،‌طی یک هفته.

معمولاً پوشاک آماده ارسال به آمریکا، طی ۴۸ ساعت پس از دریافت سفارش از فروشگاه بزرگ ، می باشد.

120,000 ریال – خرید نهایی کردن خرید مورد به سبد خرید اضافه شد

جهت دریافت و خرید متن کامل مقاله و تحقیق و پایان نامه مربوطه بر روی گزینه خرید انتهای هر تحقیق و پروژه کلیک نمائید و پس از وارد نمودن مشخصات خود به درگاه بانک متصل شده که از طریق کلیه کارت های عضو شتاب قادر به پرداخت می باشید و بلافاصله بعد از پرداخت آنلاین به صورت خودکار  لینک دنلود مقاله و پایان نامه مربوطه فعال گردیده که قادر به دنلود فایل کامل آن می باشد .