عنوان :

تحقیق قاطعیت در مدیریت

تعداد صفحات : ۴۸

نوع فایل : ورد و قابل ویرایش

چکیده

فرآیند علمی‌تر شدن دانش مدیریت، بر پایه علوم غیر کمی‌و نظریه های کیفی نیز تقویت شده است که از جمله مهمترین آنها باید از تئوری ها و الگوهای عقلایی مربوط به ((مدیریت رفتار سازمانی)) نام برد. این شاخه از دانش مدیریت، به شدت تحت تأثیر ((دانش روانشناسی)) قرار داشته و رابطه تنگاتنگی را با علوم رفتاری ایجاد کرده است. شناخت انسان و تجزیه و تحلیل کنش و واکنشهای انسانی در یک مجموعه سازمانی، ادراک ما را از واقعیتهای مدیریتی و ساختار علمی‌مجموعه های ((انسانی ـ تکنولوژیک)) و فعالیتهای ((سازمان ـ مدیریتی)) به طور چشمگیری افزایش داده است. به بیان دیگر، تلفیق منطقی دانش مبتنی بر واقعیت روانشناسی و چارچوبهای نظری مدیریت، موجب پیدایش مفاهیم و الگوهای نوین کاربردی شده است که مقوله ((قاطعیت)) از جمله تازه ترین آنهاست.

اما پرسش اصلی این است که به طور عملی چگونه می‌توان قاطع بود، هدف این فصل پاسخگویی به چنین پرسشی است. از این رو، تلاش به عمل می‌آید تا فنون یا تکنیک های قاطعیت را بشناسیم و با چگونگی کاربرد آنها به طور جداگانه یا تلفیقی و در جهت دفاع از حقوق خود یا تصدیق حقوق دیگران آشنا شویم. از جمله این تکنیک ها:  پذیرش انتقاد، اصطلاح «پاسخ ابهام آلود» توضیح مناسبی از این فن «قاطعیت است.»، کاوشگری در زمینه های انتقاد،  روش دور باطل یا صفحه سوزن خورده و مشخص نمودن نتیجه

واژه های کلیدی: مدیریت، قاطعیت،انتقاد،  زبان غیر گفتاری

فهرست مطالب

پیشگفتار :    ۰
نظریه :    ۲
اثر خود مثبت گویی :    ۱۰
برنامه ریزی اولیه یا تجربه برنامه ریزی :    ۱۲
منظور اصلی :    ۱۵
آنچه بیان می‌شود :    ۱۵
الف)اولویت دادن به احساس در مقابل منطق در برخی تصمیم گیریها    ۲۲
ب)اقرار به این که چیزی را نمی‌دانید با درک نمی‌کنید.    ۲۳
پ)جای نگرانی نیست که من ناقص هستم، باید خودم باشم.    ۲۳
ت)حقوق مشابه    ۲۴
ث)گاهی اوقات خودتان را نفر اول در نظر بگیرید    ۲۴
ج)دقاع از حق خود، چشم پوشی از حق خود.    ۲۵
فنون یا روشهای قاطعیت    ۲۹
۱- پذیرش انتقاد    ۲۹
پاسخ ابهام آلود    ۳۱
اصطلاح «پاسخ ابهام آلود» توضیح مناسبی از این فن «قاطعیت است.»    ۳۱
۳-کاوشگری در زمینه های انتقاد    ۳۳
۴- روش دور باطل یا صفحه سوزن خورده    ۳۵
۶- مشخص نمودن نتیجه    ۳۸
ارتباط و زبان غیر گفتاری    ۳۸
انواع ارتباطات مبتنی ب حرکات بدن: زبان غیر گفتاری    ۳۹
ژست    ۴۰
حرکات دست و سر    ۴۰
افراد از دستها و بازوان خود به شیوه های گوناگون استفاده می‌کنند.    ۴۰
چهره    ۴۱
چشمان    ۴۱
آهنگ صدا    ۴۲

پیشگفتار :

تئوری های مدیریتی به عنوان مجموعه ای متحول و مرتبط با شرایط اقتصادی ـ صنعتی و دگرگونیهای سیاسی ـ اجتماعی همواره به صورت بستری مناسب در ارایه روشهای کابردی و سامان سازمانی مورد استفاده قرار داشته است. این مجموعه هم اکنون به عنوان علوم مدیریتی، گسترده دامنه داری از چارچوبهای علمی، همچون اقتصاد، ریاضیات و آمار، روانشناسی، جامعه شناسی، مهندسی و دانش سیاسی را در برمی‌گیرد. از همین روست که ((الگوسازی مدیریت)) در سالهای اخیر، بیش از پیش، از جنبه مفهومی‌و نظریه پردازی صرف، به مدل های کاربردی و مبتنی بر دیدگاه های ((بین رشته ای)) گرایش یافته است.

فرآیند علمی‌تر شدن دانش مدیریت، بر پایه علوم غیر کمی‌و نظریه های کیفی نیز تقویت شده است که از جمله مهمترین آنها باید از تئوری ها و الگوهای عقلایی مربوط به ((مدیریت رفتار سازمانی)) نام برد. این شاخه از دانش مدیریت، به شدت تحت تأثیر ((دانش روانشناسی)) قرار داشته و رابطه تنگاتنگی را با علوم رفتاری ایجاد کرده است. شناخت انسان و تجزیه و تحلیل کنش و واکنشهای انسانی در یک مجموعه سازمانی، ادراک ما را از واقعیتهای مدیریتی و ساختار علمی‌مجموعه های ((انسانی ـ تکنولوژیک)) و فعالیتهای ((سازمان ـ مدیریتی)) به طور چشمگیری افزایش داده است (Kahen 1997). به بیان دیگر، تلفیق منطقی دانش مبتنی بر واقعیت روانشناسی و چارچوبهای نظری مدیریت، موجب پیدایش مفاهیم و الگوهای نوین کاربردی شده است که مقوله ((قاطعیت)) از جمله تازه ترین آنهاست.

چه در زمینه مدیریت و چه درباره موضوعات دیگری مانند رهبری، مباحثه قانع کردن دیگران،‌ هدایت، مذاکره، فروش یا ارزشیابی بحث کنیم، همه این موارد را می‌توان در یک موضوع به نام : ((کُنش متقابل انسانی))، خلاصه کرد.

به دلیل پیامدهای کنش متقابل انسانی در اثر بخشی فعالیت، عنوان این فصل، ((وارونه سازی یا معکوس کردن اثر دومینو)) نامگذاری شده است.

گاهی در امور اداری اشتباهی رخ می‌دهد که پیش از پی بردن به آن، اثر متقابلی به صورت یک ((واکنش زنجیره ای)) ایجاد می‌شود. باید توجه داشت که در بازی دومینو، ((اثر)) را نمی‌توان معکوس یا وارونه کرد.

اما در ((مدیریت)) این کار ((شدنی)) است. می‌توان با یک تغییر به ظاهر کوچک، ((یک واکنش زنجیره ای مثبت)) ایجاد کرد.

دنیای مدیریت، روز به روز پیچیده تر می‌شود؛ رد شرایط بسیار متغیر و متحول اقتصاد کنونی، اغلب شرکتها در تلاشند تا با شناخت و فراهم سازی خواسته های مشتریان، از رقبای خود پیشی گیرند که در همین چارچوب،‌تناقضی را می‌توان دید.

در بحث پیرامون فردی که به یک مشتری خدمت می‌کند، یا کارکنانی که در مراحل گوناگونه فرآیند تولید، مشکلات مربوط به کیفیت کالا را برطرف می‌سازند و یا مدیری که افراد را به عملکرد بهتر تشویق می‌کند، در واقع، این کنش متقابل انسانی است که مورد بحث قرار می‌گیرد. افزون بر این، اثر کنش متقابل، بیشتر به ساختار و چگونگی طرز بیان بستگی دارد تا به محتوا یا آنچه بیان می‌شود. نحوه واکنش افراد نیز به نگرشها، ارزشها و اعتقادات آنان وابسته است.

به طور کلی، واقعیات و مطالعات نشان داده است که اثرگذارترین عامل بر کارکنان در محیط کار، همانا مدیران اند. با وجود این، در بسیاری از سازمانها این عامل، در بهترین حالت، ((کمک کننده)) نیت و در بدترین حالت، ضد بهره وری است.

برخی مدیران بر این باورند که انسانها در حقیقت تنبل و از کار و مسئولیت گریزانند و بنابراین با ((تمایلات اولیه)) برانگیخته می‌شوند. حاصل این نگرش، سبک ((استبدادی)) خواهد بود؛ بدین ترتیب که تمام قدرت در دست مدیری می‌افتد که می‌کوشد تا با نظارت دقیق و اعمال پاداش یا تنبیه،‌کارآیی کارکنان ناراضی را افزایش دهد.

 نظریه :

از سوی دیگر، مدیرانی که کار برای انسان جنبه ای طبیعی دارد و وی می‌تواند از آن لذت ببرد؛ روحیه جمعی، موفقیت  ورشد فردی، موجب برانگیختن انسانهای می‌شود. به همین دلیل، این گروه از مدیران، متناسب با توانایی کارکنان به آنان مسئولیت می‌دهند و کارکنان نیز، به نوبه خود،‌آن مسئولیتها را می‌پذیرند. این نگرش، مدیریت ((مردم سالارانه)) یا ((آزادمنشانه)) را در پی دارد. بر این مبنا، ((قدرت)) تقسیم می‌شود، کارکنان، ((خود ـ انگیخته)) و پاداشها به دو صورت مادی و معنوی اعمال می‌شوند. همچنین کارکنان برای دستیابی به اهدافی که خود در تعیین آنها مشارکت داشته اند،‌ تلاش می‌کنند.

به طور کلی، می‌توان گفت قدرت در محیط کار، از سه منبع عمده سرچشمه می‌گیرد: مقام فرد در سلسله مراتب، دانش فنی و اعتبار فردی. از بین این سه منبع، تنها منبع سوم را باید معیار برتری فرد به شمار آورد.

بسیاری از سازمانها، تلاش می‌کنند تا حد ممکن ساختارهای ((تخت)) و یا ((پهن)) پدید آوردند و قدرت را هر چه بیشتر، تا پایین ترین سطح در سلسله مراتب سازمانی تفویض کنند. در راستای این تغییرات،‌ ((انقلاب جوانان)) به سرعت پیش می‌رود و موجب کاهش آن احترامی‌می‌شود که به طور سنتی برای ((صاحب قدرت) در نظر گرفته می‌شد. این روند به آنجا ختم خواهد شد که دیگر درجه و یا عنوانهای شغلی مانند گذشته احترامی‌در پی نخواهد داشت.

همچنان که اشاره شد سومین منبع قدرت، اعتبار فردی است. این قدرت، در واقع، چیزی نیست که سازمان به فرد اعطا کند و یا این که برای کسب یا مشخص کردن آن، نیاز به آزمون باد. اعتبار فردی، همانا، تصور دیگران از شماست؛ زیرا بیشتر قضاوت افراد، بر مبنای چگونگی برخورد شما با آنان انجا می‌پذیرد.

چنانچه از مدیری خواسته شود ویژگیهای بهترین رییسی که تاکنون داشته و یا همکار مطلوب یا نیروی اناسنی مورد نظر خود را بیان کند، چه بسا فهرستی از ویژگیهای یک فرد قاطع را اریه دهد.

قاطعیت،‌ به عنوان یکی از راههای کنش متقابل با دیگران، با سبک مدیریتی که شرکتهای نوین به شدت در جستجوی آنند، سازگاری دارد.

تشخیص رفتارهای ((قاطع))، ((پرخاشگر)) و ناشی از ((کم رویی)) را ما می‌توانیم با به خاطر سپاری تعاریف اساسی آنها ساده تر کنیم.

افراد پرخاشگر همواره در پی ((برد)) می‌باشند. حتی اگر این برد به بهای ضرر به دیگران تمام شود.

افراد پرخاشگر معتقدند حق با آنان است و دیگران هیچ حقی ندارند و آنچه خود می‌گویند، نسبت به گفته های دیگران، از اهمیت بیشتری برخوردار است.

این افراد تلاش می‌کنند با بلند حرف زدن، قطع کردن صحبت دیگران، قلدری از گفته‌های تهید آمیز و نگاههای خصمانه بر دیگران غلبه کنند. افزون بر این، اطمینان اغراق آمیز و نگاههای خصمانه بر دیگران غلبه کنند. افزون بر این، اطمینان اغراق آمیز نسبت به خو دارند و با تأکید می‌گویند ((من)).

بسیار زود افروخته می‌شوند و به شدت از دیگران انتقاد می‌کنند و در اغلب اوقات موضعی صریح دارند.

جهت دریافت و خرید متن کامل مقاله و تحقیق و پایان نامه مربوطه بر روی گزینه خرید انتهای هر تحقیق و پروژه کلیک نمائید و پس از وارد نمودن مشخصات خود به درگاه بانک متصل شده که از طریق کلیه کارت های عضو شتاب قادر به پرداخت می باشید و بلافاصله بعد از پرداخت آنلاین به صورت خودکار  لینک دنلود مقاله و پایان نامه مربوطه فعال گردیده که قادر به دنلود فایل کامل آن می باشد .