عنوان :

تحقیق ارزیابی جنبه ها و شاخص های ارتقاء سازمان بر اساس کارت امتیاز متوازن در شرکت نفت

تعداد صفحات :۱۰۰

نوع فایل : ورد و قابل ویرایش

چکیده

        

  مدل کارت امتیازی متوازن نگرش جدیدی جهت استراتژی در سازمان دارا می باشد و به دنبال اندازه گیری انگیزه ها در سازمان است، به عبارت دیگر مدل مزبور به دنبال پاسخگویی به آنست که اساسی چه کارهایی باید انجام شود و چه شاخصهایی باید مورد ارزیابی قرار گیرد، مدل کارت امتیاز متوازن  بر مفاهیم اصلی در سازمان اشاره دارد و نخستین نشانه روی آن تأکید بر فرآیند تدوین استراتژی و هدف گذاری در تمامی سطوح سازمان و سپس ارزیابی میزان موففیت سازمان در دستیابی به اهداف تدوین شده میباشد تا آنجا که با گذشت زمان به یک سیستم مدیریت عملکرد کامل تبدیل شده است که هم در شرکتهای خصوصی و هم در شرکتهای دولتی و غیر انتفاعی قابل بکارگیری است ، در تدوین رساله فوق تلاش شده است  تا مجموعه حاضر به عنوان یک نمونه کامل پیاده سازی شده کارت امتیازی متوازن در ایران باشد.

 هدف اصلی در این پژوهش عبارت است از بررسی وضعیت شاخصها وجنبه های کارت امتیاز متوازن در شرکت نفت پاسارگاد .

  کارت امتیاز متوازن چهار چوبی است برای تشریح فعالیتهای یک سازمان از چهار جنبه مختلف که این کار از طریق تعدادی شاخص صورت میگیرد ، هدف اصلی در این تحقیق ، بررسی وضعیت شاخصها وجنبه های کارت امتیاز متوازن در شرکت نفت پاسارگاد   می باشد ،تحقیق حاضر از دو سئوال تشکیل شده است .

       ۱-وضعیت شاخصها در هرجنبه چگونه است ؟

        ۲-کدام یک از جنبه مطرح در کارت امتیاز متوازن در شرکت نفت پاسارگاد وضعیت مناسبی دارد ؟

   برای جمع آوری اطلاعات در جنبه مشتریان از پرسشنامه  ودرجنبه های دیگر( مالی ، فرآیندهای داخلی ، رشد و توسعه) ازاسناد و مدارک موجود در شرکت استفاده شده است پس از بررسی های لازم و توزیع و جمع آوری پرسشنامه و تجزیه وتحلیل نتایج به کمک نرم افزار آماری SPSS  از روش آمار توصیفی برای جنبه مشتریان ، برای سه جنبه دیگرازروش  محاسبات جداول طبق فرایند BSC استفاده شده  است طبق نتایج حاصله وضعیت شاخصها و جنبه ها به ترتیب ذیل می باشد .

۱-مالی

۲- فرآیندهای داخلی

۳- مشتریان

۴- رشد وتوسعه

واژه های کلیدی: کارت امتیاز متوازن BSC  ، جنبه ها، شاخص ها، الگوی EFQM  ، مدیریت عملکرد

فهرست مطالب

فصل اول: کلیات تحقیق
۱-۱-مقدمه   ۱
۲-۱- بیان مسئله   ۱۲
۳-۱- چهار چوب نظری   ۱۵
۴-۱- اهداف تحقیق   ۱۵
۵-۱- سوالات تحقیق   ۱۵
۶-۱- ضرورتهای خاص انجام تحقیق   ۱۵
۷-۱ – واژه های خاص   ۱۶
فصل دوم : ادبیات تحقیق
۱-۲- مقدمه   ۱۸
۲-۲-کارت امتیازی متوازن   ۱۹
۳-۲-مزایای کارت امتیازی متوازن   ۲۰
۴-۲- دلایل عدم اجرای استراتژی های تدوین شده در سازمان   ۲۲
۱-۴-۲- عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت   ۲۲
۲-۴-۲- موانع مدیریتی   ۲۲
۵-۲- موانع عملیاتی (عدم یکپارچگی)   ۲۲
۶-۲- موانع کارکنان   ۲۳
۷-۲- سیر تکامل کارت امتیاز متوازن   ۲۵
۸-۲-کاربرد کارت امتیازی متوازن در سازمان   ۲۶
۹-۲- کارت امتیازی متوازن مدل برتر   ۲۹
۱۰-۲- زندگی با کارتهای امتیازی   ۳۰
۱-۱۰-۲- ایجاد و بکارگیری کارتهای امتیازی – نمایی فرآیندی   ۳۰
۱۱-۲- آماده سازی پروژه   ۳۰
۱۲-۲- نیازمندیهای شاخص   ۳۲
۱۳-۲- مقایسه دومدل از نظر منشا پیدایش، مسیر، هدف، رویکرد و عوامل موفقیت   ۳۴
۱۴-۲- بررسی مقایسه بین دو مدل با استفاده از پنج سوال اوتلی   ۳۵
۱۵-۲- چرا باید با هر دو مدل کار کرد؟   ۳۷
۱۶-۲- استفاده ترکیبی از کارت امتیاز متوازن و مدل سرآمدی    ۳۸
۱۷-۲- کاربردIT در کارت امتیازی متوازن   ۴۰
۱-۱۷-۲- نرم افزار به عنوان یک راه حل   ۴۰
۲-۱۷-۲- ارزیابی راه حل های مختلف   ۴۱
۱۸-۲ برنامه ریزی   ۴۱
۱-۱۸-۲ ابعاد مختلف یک برنامه   ۴۲
۲-۱۸-۲ اهمیت بر نامه ریزی   ۴۳
۳-۱۸-۲ ماهیت بر نامه ریزی   ۴۳
۴-۱۸-۲- محصول بر نامه ریزی   ۴۳
۵-۱۸-۲ انواع بر نامه ریزی   ۴۴
۱-۴-۵-۱۸-۲- برنامه ریزی پاسخگو    ۴۶
۲-۴-۵-۱۸-۲- برنامه ریزی منفعل   ۴۷
۳-۴-۵-۱۸-۲- برنامه ریزی فعال   ۴۷
۱۹-۲- برنامه ریزی منابع انسانی   ۴۸
۲۰-۲- برنامه ریزی از نقطه نظر مدت و نحوه اجرا   ۴۹
۲۱-۲- انواع دیگر برنامه ریزی   ۵۰
۲۲-۲- فرآیند ایجاد کارت امتیاز متوازن   ۵۰
۱-۲۲-۲- پشتیبانی و مشارکت   ۵۱
۲-۲۲-۲- ترکیب گروه پروژه   ۵۱
۳-۲۲-۲- گستردگی پروژه   ۵۲
۴-۲۲-۲-بنا کردن کارت امتیاز متوازن بر اساس استراتژی سازمان   ۵۲
۵-۲۲-۲- ارتباط با سیستم فعلی کنترل   ۵۲

فصل سوم : روش اجرای تحقیق
۱-۳- مقدمه   ۵۳
۲-۳ –  روش تحقیق   ۵۳
۳-۳ جامعه آماری   ۵۴
۴-۳- نمونه آماری   ۵۴
۵-۳- روش نمونه گیری   ۵۵
۶-۳-روشها و ابزارهای گردآوری اطلاعات   ۵۷
۱-۶-۳ – پرسشنامه   ۵۷
۷-۳- بررسی روایی و پایایی تحقیق   ۵۸
۱-۷-۳ – روایی پرسشنامه های تحقیق   ۵۹
۲-۷-۳- پایایی پرسشنامه تحقیق   ۵۹
۸-۳-روش تجزیه و تحلیل دادهها   ۶۰
۱-۸-۳-تحلیل در جنبه مالی   ۶۱
۲-۸-۳-تحلیل در جنبه  مشتریان   ۶۱
۳-۸-۳-تحلیل در جنبه فر آیندهای داخلی   ۶۱
۴-۸-۳-تحلیل در جنبه رشد و توسعه   ۶۲
فصل چهارم: تجزیه و تحلیل دادها
۱-۴ – مقدمه   ۶۳
۲-۴ تجزیه تحلیل سئوال اول تحقیق   ۶۴
۳-۴ – تجزیه تحلیل سئوال دوم تحقیق   ۸۳

فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادات
۱-۵مقدمه   ۸۶
۲-۵ – سئوال اول تحقیق   ۸۶
۱-۲-۵ – بررسی شاخصها  در جنبه مالی   ۸۶
۲-۲-۵-  بررسی شاخصها در جنبه مشتریان   ۸۷
۳-۲-۵-  بررسی شاخصها درجنبه فرایند های داخلی   ۸۷
۴-۲-۵ –  بررسی شاخصها در جنبه رشد و توسعه   ۸۸
۳-۵- نتیجه گیری از سئوال اول تحقیق   ۸۸
۴-۵ – سئوال دوم تحقیق   ۸۹
۱-۴-۵- جنبه مالی   ۸۹
۲-۴-۵ – جنبه فرایند های داخلی   ۸۹
۳-۴-۵- جنبه مشتریان   ۹۰
۴-۴-۵- جنبه رشد و توسعه   ۹۰
۵-۵- نتیجه گیری از سئوال اول تحقیق   ۹۰
۶-۵ – پیشنهادات به سازمان   ۹۱
۷-۵ – پیشنهادات به تحقیقات آتی   ۹۱
۸-۵ – محدودیتهای پژوهشی   ۹۲
ضمائم و پیوست ها
فرم سنجش رضایت مشتریان   ۹۳
منابع وماخذ
فهرست منابع فارسی.۸۴
فهرست منابع غیر فارسی..۸۵

منابع فارسی :

جهان بین، افشین و صادقی، رویکردهای خودارزیابی و فنون اجرایی آن ، انتشارات مهندسین مشاور روش سازان صنعت ،تهران ، ۱۳۸۵
الوانی، سید مهدی ، اصول مدیریت عملکرد ، انشارات نی ، تهران ، ۱۳۸۰
خاکی (۱۳۸۲)، روش تحقیق ، چاپ اول، تهران ، انتشارات بازتاب
بختیاری ، ب ، ۱۳۸۳ ، ارزیابی متوازن ، تدبیر ، شماره ۱۵۰
بختیاری ، ب ، ۱۳۸۵ ، سازمان استراتژی محور ، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی
شباهنگ ،ر، ابراهیمی سرو علیا ، م ، ۱۳۸۴ ، طراحی و اجرای BSC   به عنوان سیستم جامع ارزیابی عملکرد ، اقتصاد و مدیریت شماره ۶۷
نمازی ، م ، رمضانی ، ۱۳۸۲ ، ارزیابی متوازن در حسابداری ، مجله علوم اجتماعی و انسانی ، دانشگاه شیراز ، دوره نوزدهم ، شماره ۲
نجفی ، حقی ، ج، ۱۳۸۲ ، روش ارزیابی متوازن عملکرد رویکرد نوین مدیریت استراتژی ، تدبیر شماره ۱۵۱
سلیمانی ، کارت امتیاز متوازن ، انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران ، تهران ، ۱۳۸۴

منابع خارجی :

۱- the the balanced score card : translating strategy into action , by roberrt s . Kaplan and david . Norton , harvarrd business school press 1996.

۲- performance measurement & control systems for implementing strategy : text & cases by Robert simons , Antonio Davila and Robert s. Kaplan , prentice hall college div. , 1999

۳- performance drivers: a practical guide to using the balanced scorecard by nils- goran olve , jan roy and magnus wetter , john wiley & sons 1999.

۴- balanced score card in the federal government by james b whittaker , management concepts , inc,2000

۵- the consultant is scorecard : tracking results and bottom- line impact of consulting projects by jack Phillips , mcgraw hill 2000

۶-the strategy focused organization : how balanced scorecard companies thrive in the new business environment by Robert s . Kaplan and david p . Norton , Harvard business school press ,2000

۷- the hr scorecard : linking people , strategy , and performance by brian e . becker , mark a . huselid and dave Ulrich , Harvard business school press , 2000

۸- burke , w , warner , a . and litwin , g . (1992) A causal  model of organizational performance and change.

۹- Kaplan, r,s. and Norton , d.p.the balanced scorecard- measures the drive performance . 1992

۱۰-kaplan  , r.s and Norton , d. p, (1996) using the balanced scorecard as a strategic management system .

۱۱- butler .A, letza , s. r & neale , B, (1997) linking the balanced scorecard to strategy .

۱۲- stifan waltere,(2000) , the balanced score card institute .

۱۳- david capran, stifan walter, (2002), performance and management

۱۴- lanter,(2000) performance and management .

۱۵-chandler , A. D, jr , (1962) , strategy and structure : chaptersin the historyof the industrial enterprise .

۱۶-ittner , c. d. & larcker , d.f,(1997) quality strategy , strategic control systems , organizational performance .

۱-۱-مقدمه

با توجه به محیط پویایی که اکنون بر صنعت و سازمانها در جهان حاکم است تغییر سریع شرایط محیطی، سازمانها و حتی دولتها و کشورها را برای بقا و توسعه به چالش می کشد و در این میان راهکارهای زیادی وجود دارد که می توان با استفاده از آنها به یک روش مدرن و اجرایی جهت مدیریت عملکرد^[۱] دست یافت .

 بر این اساس روش کارت امتیازی متوازن مطرح گردیده است که جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد ، به عبارتی دیگر روش مذبور تکنیکی  جهت عملیاتی ساختن آرمان ، ماموریت و استراتژیهای سازمان ها بوده ،  چشم انداز آینده شرکت حوزه اصلی بررسی های روش کارت امتیاز متوازن می باشد .

کارت امتیاز متوازن صرفاً نقش کنترلی نداشته است بلکه  با تاکید بر چهار رکن اصلی که در اکثر سازمانها جزء پایه های ساختار سازمانی  می باشد روشی را تدوین نموده است که در نهایت با شاخص گذاری و اندازه گیری آنها می توان نبض یک سازمان را بدست آورد و تمهیدات لازم را اندیشید.

 ۲-۱- بیان مسئله

با عنایت به این واقعیت که سرعت رشد علوم و فناوری در دهه های اخیر سرعت چشم گیری پیدا کرده است و محیط پیرامون ما دائماً در حال تغییر بوده و ناگزیر سازمانها و واحدهای صنعتی باید خود را با تغییرات پیرامون تطبیق داده تا بتوانند بقا و توسعه خود را تضمین کنند ، بی گمان هر سازمان یا واحد صنعتی بنابر بضاعت و جایگاهی که دارد سیاستی فراخور را بر می گزیند و سیستمی را جهت تحلیل و برنامه ریزی برای تحقق آینده مطلوب خود انتخاب خواهد کرد در این راستا می توان به سیستم کارت امتیازی متوازن اشاره نمود ، در سال ۱۹۹۲ توسط آقایان کاپلان[۲]، نورتن[۳] تدوین و منتشر شد ، اشاره کرد که با گذشت زمان  این سیستم تکامل یافت و اکنون به عنوان یک ابزار قدرتمند در دست مهندسان سیستم قرار دارد.

سیستم کارت امتیاز متوازن  بر چهار رکن اساسی که در اکثر سازمانها وجود دارد پایه گذاری شده است ،  به عبارت دیگر بقا و توسعه یک سازمان را در تحلیل و برنامه ریزی بر روی این چهار رکن پایه گذاری  شده است .

۱- دیدگاه مالی  :  در این دیدگاه راهکارهایی جهت افزایش سودآوری و کاهش هزینه تولید شده محصول تاکید می شود و همچنین رضایت و سودآوری سهامداران و ذینفعان نیز در دستور کار قرار می گیرد.

۲- دیدگاه مشتری :  در ‌این دیدگاه در پی راهبردی است جهت افزایش تعداد مشتریان و همچنین در افزایش رضایت مشتریان به طوری که سازمان بتواند حداکثر سهم خود را از بازار برداشت کند.

۳ – دیدگاه فرایند داخلی  :  این جنبه به شناسایی و پایش فرایندهای داخلی سازمان می پردازد به طوری که تمام فرایندهای اداری، تولیدی و خدماتی آنالیز شده و بهترین روش را که منجر به افزایش رضایت عمومی انتخاب می گردد.

 ۴ – دیدگاه رشد و توسعه : در این دید توجه ویژه ای به مهارتها و دانش فنی منابع انسانی خواهد شد ، به طوری که با تجهیز نیروی انسانی به دانش فنی روز و تجهیزات نوین درصد تحقق جنبه های دیگر تسهیل خواهد شد. (پیتر نورتن ، رابرت کاپلان[۴] ۲۰۰۲ ، ۴۸-۴۱ )

    پس از طرح این چهار دیدگاه مسیر حرکت در یک سازمان مشخص است ،  اما برای اندازه گیری مسیر پیموده شده، نیاز به شاخصهایی است ، با استفاده از آن بتوان تغییرات را اندازه گیری کرد. در جنبه مالی می توان افزایش سود خالص را در سال به عنوان شاخص ،  در نظر گرفت و با اندازه گیری آن می توان درصد پیشرفت برنامه های واحد مالی را اندازه گیری نمود .

در دیدگاه مشتریان می توان رضایت مشتریان را به عنوان شاخص ، اندازه گیری نمود ، افزایش تعداد مشتریان و مقدار خرید آنها در سال می تواند درصد پیشرفت برنامه ها در امور مشتریان را به ما نشان دهد .

در قسمت فرآیندهای داخلی می توان در هر قسمت که تغییراتی صورت می گیرد، با اندازه گیری شاخص مربوطه مقدار آن را اندازه گیری کرد. از جمله کاهش زمان بارگیری قیر با استفاده از حمل و نقل ریلی که همگی قابل اندازه گیری هستند .

درآخرین مورد یعنی رشد و توسعه ، تولید و فروش دو میلیون قیر به کشورهای آسیایی و کسب دانش و تجربه روز را به عنوان شاخص اندازه گیری در نظر گرفت. با اندازه گیری شاخصها درصد پیشرفت برنامه واحد رشد و توسعه اندازه گیری می گردد.

پژوهشگر بر این باوراست ، که مدل ارزیابی متوازن تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد ،کارت امتیازی متوازن صرفاً نقش کنترلی نداشته است و معیارهای آن برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمی رود بلکه این معیارها ابزاری جهت تبین استراتژی سازمان می باشد،که با هماهنگی فعالیتها در سطوح مختلف سازمان امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر می سازد. مسائلی که پژوهشگر را برآن داشته که تحقیق حاضررا در این شرکت انجام دهد، ارزیابی جنبه ها و شاخصهای کارت امتیاز متوازن، که براساس استراتژی شرکت نفت پاسارگاد تدوین شده ،که در شکل۱-۱ از مدل اجرایی کارت امتیاز متوازن نشان داده شده است ( استیفان والتر ۲۰۰۰ ، ۹۰ )[۵]

۳-۱- چهار چوب نظری

این تحقیق ریشه در مدیریت عملکرد دارد ، محور مباحث این تحقیق کارت امتیاز متوازن و چهار جنبه آن می باشد ،  برای این منظور ابتدا شاخصهای هر جنبه تعیین می گردد ، سپس شاخصهامورد بررسی و ارزیابی قرار میگیرند و در نتیجه وضعیت هر شاخص تعیین  و  با توجه به آن هرجنبه اولویت بندی خواهد شد .

۴-۱- اهداف تحقیق

هر تحقیق برای دستیابی به منظور خاصی صورت می گیرد ، هدف خود را در قالب پرسش آغازی آشکار می سازد. در واقع هدف ، همان موضوع تحقیق است ، که معلوم می دارد چه چیزی را دنبال  می کند.

هدف اصلی در این پژوهش عبارت است از بررسی وضعیت شاخصها وجنبه های کارت امتیاز متوازن در شرکت نفت پاسارگاد .

۵-۱- سوالات تحقیق

با توجه به مدل اجرایی ارائه شده فرضیه های تحقیق که به صورت سئوال تحقیقی تدوین شده اند به شرح ذیل در نظر گرفته می شوند .

۱- وضعیت شاخصها در هر جنبه چگونه است ؟

۲-کدام یک از جنبه های مطرح در کارت امتیاز متوازن در شرکت نفت پاسارگاد وضعیت مناسبی دارد ؟

۶-۱- ضرورتهای خاص انجام تحقیق

     تازگی و نوظهور بودن مبحث کارت امتیازمتوازن در جهان و بالاخص در کشور ما ایران ، عدم اهتمام و توجه کافی به مباحث نظری وعملی کارت امتیازمتوازن ، ناشناخته بودن برداشت های افراد از  اهمیت جنبه ها ، ، انجام این نوع بررسیها را ایجاب می کند.

۷-۱ – واژه های خاص

 

۱-   کارت امتیاز متوازن BSC

رویکرد برای ارزیابی جامع عملکرد است که محوریت آن راهبرد سازمان را تشکیل
می دهد در این رویکرد راهبرد به اهداف قابل سنجش تبدیل شده و سیستمی جهت نظارت بر راهبرد در چهار منظر رشد و یادگیری ، فرآیند داخلی ، مشتری و مالی فراهم می آید.
( شباهنگ ، ۸۴ ، ۲ )

۲-   جنبه

در یک کارت امتیازی آرمان  یا چشم انداز کلی در قالب چند جنبه تشریح می شود ، جنبه های متداول عبارتند از : جنبه مالی ، جنبه مشتری ، جنبه فرایند های داخلی و جنبه رشد و یادگیری برخی از سازمانها یک جنبه مجزای دیگر به نام جنبه منابع انسانی به کارتهای امتیازی خود اضافه می کنند .  ( سیمونس ، ۱۹۹۹، ۲۳ )

۳-   شاخصها

شاخص ها شرحی فشرده از مشاهدات هستند ، که در قالب اعداد یا کلمات خلاصه می شوند . یک کارت امتیازی متوازن شامل شاخصهایی می شود که قادر است عوامل موفقیت بحرانی تر برای دست یابی به اهداف را به کار اندازد ، تعداد شاخصهای هر جنبه نباید خبلی زیاد باشد ( جیمزبه ، ۲۰۰۰، ۱۲)

۴-   الگوی EFQM

    بنیاد مدیریت کیفیت اروپاEFQM  یک الگوی تعالی پایه گذاری کرده است ، که امکان محک زنی و خود ارزیابی را فراهم می سازد استفاده از EFQM  آمادگی خوبی برای کارت امتیاز متوازن ایجاد  می کنند ( نیلس گورن و جان روی ، ۱۹۹۹، ۲۸)

۵-   مدیریت عملکرد

واژه ای که گاهی اوقات به نوعی از کنترل مدیریت اطلاق می شود ، که مبتنی است بر شاخصهای عملکردی که تقریباً متناظر با جنبه مالی کارت امتیازی و غالباً بر سود آوری به عنوان هدف اصلی یک واحد کسب و کار تاکید دارد ، به این خاطر در این نوع کنترل واحد های تابعه غالباً به شکل مراکز هزینه ،  مراکز درآمد یا مراکز سرمایه گذاری دیده می شوند.

( باتلر ، ۱۹۹۷، ۲۴۲)

۶-   اهداف استراتژیک

در یک کارت امتیازی ، چشم انداز در قالب چند هدف استراتژیک خاص تر-که معمولا در هر جنبه یکی و گاهی بیشتر است – بیان می گردد . این اهداف استراتژیک سازمان را در دستیابی به آرمانش کمک می کند ، از این استراتژیها تعدای عوامل بحرانی موفقیت و شاخص استقرار می شود . ( چانلر، ۱۹۶۲، ۲۰)

۷-  مدیریت  استراتژیک

           این واژه گاهی اوقات به نوعی از کنترل مدیریت اطلاق می شود ، که می خواهد اهداف استراتژیک واحد های کسب کار را ، معمولا با ترکیب شاخصهای مالی و غیر مالی اداره کند ، کارت امتیاری متوازن به این دسته تعلق دارد . ( لارکر ، ۱۹۹۷، ۲۹۴)

۸- راهبرد

کلیدی ترین عامل در فرایند BSC   است و تعیین می کند که سازمان کجا است و در آینده به کجا خواهد رفت ( نمازی ، ۸۲، ۵ )

۹-   ارزیابی عملکرد

فرایند ارزیابی پیشرفت در دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده ، شامل اطلاعات کارایی که با آنها منابع به کالا ها و خدمات تبدیل می شوند ( نجفی ،۸۵ ، ۳۳)

 ۱-۲- مقدمه

با توجه به اینکه مدت زمان کوتاهی از تولد و شکوفایی مبحث کارت امتیاز متوازن میگذرد، اما اکنون کانون توجه بسیاری از کارشناسان و صاحبان صنعت و تفکر گردیده است، با عنایت به تنوع سیستمهای مدیریتی در حال حاضر مدل کارت امتیازی متوازن به عنوان یک ابزار قدرتمند در دست کارشناسان سیستمی قرار دارد.

مفاهیمی که در کارت امتیاز متوازن قرار دارد به چه دلیلی مورد استقبال کارشناسان قرار گرفت ؟

جواب این پرسش را باید در نگاه عمیق و کارشناسی که سازندگان این سیستم یعنی رابرت کاپلان[۶]   و دیوید نورتن[۷] به این مفاهیم داشته اند جستجو کرد با  نگاهی گذرا به مباحث کارت امتیاز متوازن می توان دریافت که هسته اصلی این سیستم برنامه ریزی استراتژیک است ، ولی این به تنهایی برای تحقق اهداف و آرمانهای یک سازمان کافی نیست، بلکه مدیریت و زیر ساختهایی را می طلبد که سازندگان این سیستم با این تفکر سیستم کارت امتیاز متوازن را طرح کردند،که پس از گذشت زمان کوتاهی تکامل یافته و تا اکنون گره بسیاری از مشکلات را گشوده است.

مدل کارت امتیازی متوازن نگرش جدیدی جهت استراتژی در سازمان دارا می باشد و به دنبال اندازه گیری انگیزه ها در سازمان است، به عبارت دیگر مدل مزبور به دنبال پاسخگویی به آنست که اساسی چه کارهایی باید انجام شود و چه شاخصهایی باید مورد ارزیابی قرار گیرد، مدل [۸]کارت امتیاز متوازن  بر مفاهیم اصلی در سازمان اشاره دارد و نخستین نشانه روی آن تأکید بر فرآیند تدوین استراتژی و هدف گذاری در تمامی سطوح سازمان و سپس ارزیابی میزان موففیت سازمان در دستیابی به اهداف تدوین شده میباشد تا آنجا که با گذشت زمان به یک سیستم مدیریت عملکرد کامل تبدیل شده است که هم در شرکتهای خصوصی و هم در شرکتهای دولتی و غیر انتفاعی قابل بکارگیری است ، در تدوین رساله فوق تلاش شده است  تا مجموعه حاضر به عنوان یک نمونه کامل پیاده سازی شده کارت امتیازی متوازن در ایران باشد.

۲-۲-کارت امتیازی متوازن[۹]

در اوائل دهه ۱۹۹۰ رابرت کاپلان[۱۰] استاد دانشگاه بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیود نورتون[۱۱] که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به موسسه مشاوره ای kpmc بود طرح تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت آمریکایی و مطالعه روشهای عملکرد در این شرکتها را آغاز کردند.

کاپلان و نورتن اساتید دانشگاه هاروارد  ابداع کننده روش کارت امتیازی متوازن بودند و اولین کتاب آنها تحت عنوان Balaned score card درسال ۱۹۹۶ به چاپ  رسید و کارت امتیاز متوازن را به عنوان سیستم اندازه گیری عملکرد معرفی کردند .کارت امتیاز متوازن یک روش اندازه گیری عملکرد سازمان است که در آن استراتژی تدوین گردیده و برنامه عملیاتی رادر کلیه سطوح سازمان منتقل کرده و آنگاه درصد تحقق و اجرای برنامه ها اندازه گیری می کنیم و ابزاری برای کنترل استراتژی میباشد و نتیجه آن بازخوردهای استراتژیک میباشد.

ولی در ابتدای بیان این تئوری ومطرح کردن مدل کارت امتیاز متوازن بیشترین تمرکز بر روی واحد مالی بود و از منظر مالی به برنامه ها و استراتژی های یک سازمان نگاه می شد ولی با گذشت زمان وتنوع سازمانهای مختلف و دربوته آزمایش قرار گرفتن مدل فوق نقاط ضعف آن به تدریج مرتفع گردید و درنهایت کاپلان و نورتن اعلام کردند برای انجام یک ارزیابی از عملکرد میبایست این عملکرد از چهار منظر مورد ارزیابی قرار گیرد.  ( پیتر نورتن[۱۲] ،۲۰۰۲، ۱۰۲ )

۳-۲-مزایای کارت امتیازی متوازن

۱-   منظر  مالی[۱۳]

۲-   منظر  مشتری[۱۴]

۳-    منظر  فرآیندهای داخلی[۱۵]

۴-    منظر  یادگیری و رشد[۱۶]

 با تامل در موارد عنوان شده می توان دریافت که دید فوق به صورت جامع کل سازمان را درنظر میگرد و باعث یکپارچگی میان طرحها شده، باتوجه به اینکه چهار منظر فوق یک رابطه پایدار با یکدیگر دارند می توان موارد فوق را جزو مزایای کلیدی کارت امتیاز متوازن برشمرد.

–        ایجاد امکان کنترل جامع سازمان از طریق معیارهای کلیدی

–       یکپارچکی میان برنامه ها وطرحهای استراتژیک سازمان

–    تقسیم استراتژی به عوامل قابل اندازه گیری در سطح کسب کار

 –  شاخص گذاری و اندازه گیری میزان تحقق اهداف

با توجه به موارد ذکر شده کارت امتیازی متوازن که در اصل به عنوان چهارچوبی برای اندازه گیری عملکرد مالی و غیر مالی صنایع خصوصی ایجاد شده بود با گذشت زمان به یک سیستم مدیریت عملکرد کامل تبدیل شده که هم در شرکتهای خصوصی و هم در سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی قابل استفاده است. در واقع تاکید این سیستم از اندازه گیری صرف عملکرد مالی و غیر مالی آن هم در صنایع خصوصی به مدیریت و اجرای استراتژی بنگاه منتقل شده است. ( پیتر نورتن[۱۷] ،۲۰۰۰، ۴۰ )

کارتهای امتیازی متوازن دارای دو ویژگی متمایز هستند

– یکی قالب تقریباً ساده خودکارت امتیازی است که تعداد محدودی شاخص برای هر کدام از چهار جنبه فعالیت کسب کار به کار می رود (تعامل بامشتری، فرآیندهای داخلی کسب و کار، عملکرد مالی، توسعه و یادگیری)

–  دیگر آنکه جنبه ها وشاخصها بایدبه یکدیگر متصل باشند و یک ارتباط پایدار داشته باشند و فقط دراین صورت است که واژه متوازن به ظهور میرسد، تلاشهای ویژه ما برای یادگیری یا بهبود فرآیندها یا برای ارضاء بیشتر مشتریان باید بر پایه این واقعیت باشد که اینها موفقیتهای بعدی را به همراه خواهند داشت، در یک کارت امتیازی خوب پیوندها، منطق کسب و کار ما را نشان خواهد داد انتظار داریم انجام کارهای درست در زمان حال از چه طریقی پاداشهای بلند مدت را مهیا نمایند. به این صورت کارتهای امتیازی استراتژی را به کلمات ملموس و قابل درک برای کارمندان درهمه لایه های سازمان ترجمه کرده است .

با توجه به آنچه که گذشت نمی توان تمام ارکان و اساس یک سازمان را در چهار جنبه ذکر شده دانست واین واقعیت که طبیعت سازمانها با هم متفاوت است واقعیتی انکار ناپذیر است. در بعضی موارد کارت امتیاز متوازن را با افزودن جنبه پنجم یعنی کارکنان یامنابع انسانی به کار می گیرند و یا سازمانهائی که جنبه ای با عنوان محیط یاشرکاء به کارت امتیازشان افزوده اند، ولی می توان جنبه پنجم را با اطمینان از عوامل زیر در چهار جنبه دیگر مستمر دانست.

– اطمینان حاصل شود که شاخص کارکنان برای انعکاس نقش آنها در فرآیندهای سازمان، رشد و توسعه آن، روابط بامشتری و جنبه مالی لحاظ شده است .

– به طور دقیق مشخص شود،محیط در این سازمان بخصوص به چه دلیل مهم است، اگر این امر موضوعی فرعی است واهمیت برجسته ای ندارد،  می توان آنرا در جنبه فرآیندها درنظر گرفت. اگر ادراک مشتریان یا تاثیرات محیطی که در اثر استفاده از محصولات سازمان ایجاد می شود موردنظر باشد شاخصهای مربوطه را می توان در جنبه مشتری گنجانید.

شرکاء به همراه مشتریان در جنبه ای عمومی تر به عنوان روابط خارجی سازمان در نظر گرفته شود، برخی سازمانها بر آنچه که به اشکال گوناگون بنگاه گسترده یا سازمان مجازی خوانده می شود، تکیه زیادی دارند، اگر قضیه چنین باشد لازمست سازمان تصویری یکپارچه از مشتریان و شرکاء ارائه نماید،این روابط را باید همراه با هم به عنوان یک موجودیت اندازه گیری نمود و با آن کارکرد.  (پیتر نورتون و رابرت کاپلان، ۲۰۰۰- ص ۱۷۰-۱۶۷)[۱۸]

۴-۲- دلایل عدم اجرای استراتژی های تدوین شده در سازمان

---