عنوان :

پایان نامه اصول و مبانی مدل تعالی سازمانی EFQM

تعداد صفحات :۸۳

نوع فایل : ورد و قابل ویرایش

چکیده

در این مقاله درباره اصول و مبانی مدل تعالی سازمانی EFQM، تعریف تعالی سازمانی، اصول و مفاهیم اساسی و بنیادین سرآمدی در مدل EFQM،  مزایای مدل تعالی سازمانی و معیارهای نه گانه مدل، خودارزیابی در مدل EFQM، سطوح تعالی در کسب جایزه و مدل تعالی در ایران بحث می کند.

مدلهای تعالی سازمانی یا سرآمدی کسب و کار بعنوان ابزار قوی برای سنجش میزان استقرار درسازمانهای مختلف به کار گرفته می شوند . با بکارگیری این مدلها سازمانها می تواند از یک سو میزان موفقیت خود را دراجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی ارزیابی قراردهند و از سوی دیگر عملکرد خود را با سایر سازمانها به ویژه بهترین آنها مقایسه کنند. مدلهای سرآمدی کسب و کار پاسخی است به این سوال که سازمان برتر چگونه سازمانی است ؟ چه اهدافی و مفاهیمی را دنبال می کند و چه معیارهایی بر رقبای آنها حاکم هستند؟

مدل EFQM  در سال ۱۹۹۱ بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد ، این اقدام در سال ۱۹۹۲ عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.

مدل تعالی : ساختار مدیریتی است که با تکیه براصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم خودارزیابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم میکند.

واژه های کلیدی: مدل تعالی سازمانی EFQM، معیار نه گانه، خود ارزیابی

فهرست مطالب

اصول و مبانی مدل تعالی سازمانی EFQM   ۱
۱- مقدمه   ۲
۲- تاریخچه مدلهای تعالی سازمانی   ۳
۳- تعریف تعالی سازمانی   ۶
۴- اصول و مفاهیم اساسی و بنیادین سرآمدی در مدل EFQM   ۹
۵- مزایای مدل تعالی سازمانی   ۱۰
۶- معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی   ۱۱
۶-۱- معیار یک : رهبری ( Leadership )   ۱۲
۶-۲- معیار دو : خط مشی و استراتژی( Policy & Strategy )   ۱۶
۶-۳- معیار سه : کارکنان( People )   ۲۰
۶-۴- معیار چهار : شرکای تجاری و منافع  ( Partnership & Resources )   ۲۴
۶-۵- معیار پنج : فرآیندها ( Processes )   ۲۹
۶-۶- معیار شش : نتایج مشتریان ( Customer Results )   ۳۴
۶-۷- معیار هفت : نتایج کارکنان ( People Results )   ۳۷
۶-۸- معیار هشت : نتایج جامعه ( Society Results )   ۴۱
۶-۸-۱- مقیاس ادراکی   ۴۱
۶-۸-۲- شاخص های عملکرد :   ۴۳
۶-۹- معیار نه : نتایج کلیدی عملکرد ( Key Performance Results )   ۴۴
۷- نحوه امتیاز دهی در مدل تعالی   ۴۸
۸- خودارزیابی در مدل EFQM   ۴۸
۸-۱- فرآیند عمومی خودارزیابی   ۴۸
۸-۲- رهیافتهای مختلف خودارزیابی EFQM   ۵۱
رهیافت پرسشنامه :   ۵۱
مزایای رهیافت پرسشنامه:   ۵۱
ریسک های رهیافت پرسشنامه:   ۵۱
رهیافت نمودار ماتریسی :   ۵۲
مزایای رهیافت نمودار ماتریسی:   ۵۷
ریسک های رهیافت نمودار ماتریسی:   ۵۷
رهیافت کارگاهی :   ۵۷
مزایای رهیافت کارگاهی:   ۵۸
ریسک های رهیافت کارگاهی:   ۵۸
رهیافت پروفرما :   ۵۹
مزایای رهیافت پروفرما :   ۵۹
ریسکهای رهیافت پروفرما:   ۵۹
رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه :   ۶۰
مزایای رهیافت شبیه سازی فرایند اخذ جایزه :   ۶۲
ریسکهای رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه :   ۶۲
۸-۳- منطق رادار RADAR در چرخه خودارزیابی   ۶۲
۹- سطوح تعالی در کسب جایزه   ۶۴
سطح اول : دریافت گواهینامه   ۶۵
سطح دوم : دریافت تقدیر نامه   ۶۵
سطح سوم : تندیس بلورین   ۶۵
سطح چهارم : تندیس سیمین   ۶۵
سطح پنج : تندیس زرین   ۶۶
۱۰- مدل تعالی سازمانی در ایران   ۶۶
الـگـوبـرداری لازمه تعالی سازمانی   ۶۷
الگوبرداری چیست؟   ۶۹
اهداف، مزایا و مفاهیم الگوبرداری   ۷۱
اصول الگوبرداری   ۷۲
انواع الگوبرداری   ۷۲
مدل عمومی EFQM و جایگاه الگوبرداری در آن   ۷۴
ارتباط معیارهای EFQM با انواع روش‌های الگوبرداری   ۷۵
ساپکو و الگوبرداری   ۷۵
فرصت‌های بهبود ساپکو برای الگوبرداری بر اساس گزارشات بازخورد   ۷۶
شکل‌گیری پروژه «توسعه فرایندی برای الگوبرداری»   ۷۶
پانوشت:   ۷۶
منابع:   ۷۷

منابع:

۱٫ Joseph M. Juran and A. Blanton Godfrey (1998

). “Juran’s quality handbook”, fifth edision, chapter 2.

۲٫ Asian Productivity organization (205), “Benchmarking Training Manual”.

۳٫ Robert C. Camp (1990), “Benchmarking, the search for industry best practices that lead to superior performance, American Productivity & Quality Center, June.

۴٫ Catalina Sitnikov (2001), “General overview of benchmarking and benchmarking process”.

۵٫ APQC publication (2004), “Benchmarking code of conduct”.

۶٫ Stark S. et al (2002), “benchmarking: Implementing the process in practice”, Art & science practice development and quality, 15 may, No. 30, pp 39-42.
۷ . ابزارهای بهینه‌کاوی برای سرآمدی، ترجمه مهندس رضایتمند- مهندس قاسمی – انتشارات موسسه علمی دانش پژوهان برین، تابستان ۱۳۸۴٫
۸ . مستندات واحد مدیریت نوین، امور سیستم‌ها و کامپیوتر، گزارشات ارزیابی و خودارزیابی EFQM شرکت ساپکو ۱۳۸۴ و ۱۳۸۵
۹ . آرشیو مستندات واحد برنامه‌ریزی سالانه، امور طرح و برنامه، ساپکو – ۱۳۸۴ و ۱۳۸۵

۱- مقدمه

دستاوردهای بالغ بر ۵۰ سال تجربه برنامه ریزی توسعه ، شرایط خطیر کنونی اقتصاد ایران به ویژه ازنظر روند نگران کننده عرضه وتقاضای نیروی کار،روند نگران کننده و نزولی سرمایه گذاری در بخشهای مولد اقتصاد در کنار حجم عظیم منابع وامکانات موجود اما بلا استفاده در سطح کشور و بالاخره روند جهانی شدن اقتصاد هریک به نوعی و با منطق خاص خود نشان دهنده این واقعیت است که راه منحصر به فرد موفق برای رویایی فعال وثمر بخش با چالشهای موجود جهانی شدن ، سامان دادن برنامه چهارم توسعه کشور بر پایه اصول وموازین بهره وری است ، برنامه ای که در آن به جای اتخاذ رویکرد تزریق مستمر و فزایند ارز و ریال برکارآمد سازی نحوه استفاده از منابع تاکید می گردد و با توجه به این امر و همچنین نگرانی صنایع وسازمانهای اقتصادی کشور از پیوستن به تجارت جهانی وطرح سوالاتی که آیا سازمانهای صنعتی کشور ما توان رقابت دراین فضا را دارند ؟ در چه معیارهایی ضعیف هستیم ؟سازمان ما چگونه بایستی باشند که در رقابت پیروز میدان باشیم ؟ و تفاوت سازمان ما با یک سازمان سر آمد و متعالی در مقیاس جهانی چیست ؟ دلائلی است که موجب شد موسسات اقتصادی کشورمان به دنبال الگوهایی از سازمانهای موفق در امر کسب و کار باشند ، سازمانهایی که نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحو برآورده می کند و در این راه سرآمد دیگر سازمانها هستند و می دانند در فضای رقابتی برای رشد ، ماندگاری و برتری ، چگونه باید عمل کنند.

 در این راستا ، مطالعات متعددی در زمینه شناسایی و اشاعه عوامل کلیدی موفقیت سازمانها به منظور بهبود عملکرد آنها صورت گرفت که جوایز ملی کیفیت و مدلهای سرآمدی کسب و کار دمینگ ، بالدریج و EFQM و سازمانی حاصل این مطالعات و تحقیقات است. اگر چه مدلهای دمینگ ، بالدریج و EFQM معروف ترین مدلهای سرآمدی کسب و کار هستند ولی مدلهای خاص دیگری در کشورهای دیگر توسعه داده شده که از مدلهای فوق الذکر الهام گرفته است.

۲- تاریخچه مدلهای تعالی سازمانی

در سال ۱۹۵۰ موسسه UNION OF JAPANCSE SCIENTISTS AND ENGINEERS  آقای دکتر ادوارد دمینگ را برای انجام سخنرانی های مختلفی در زمینه کیفیت به ژاپن دعوت نمود و در سال ۱۹۵۱ این موسسه به پاس خدمات دکتر دمینگ در زمینه کیفیت جایزه ای به نام ایشان بنیان نهاد . مدلی که جایزه دمینگ بر اساس آن تهیه گردید و از دهه پنجاه میلادی در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر کیفیت محصولات و روش های کنترل کیفی استوار است به بیان دیگر مدل جایزه دمینگ بر این اصل استوار است که برای تولید محصولات وخدمات با کیفیت بالا نیاز به هماهنگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است . این مدل نگرش جدیدی در بحث کیفیت ایجاد کرد و همین تفکر نگرش فراگیر  منجر به ظهور «کنترل کیفیت فراگیر» در دهه ۶۰ میلادی گردید.

مدیریت کیفیت فراگیر روشی است برای مدیریت و اداره سازمان جهت تعیین کیفیت با مشارکت همه اعضای سازمان که از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه ذینفعان بدست می آید .

موفقیت ژاپن در بکارگیری روش های علمی کسب و کار تهدیدی جدی برای شرکت های آمریکائی ایجاد کرد بطوریکه در دهه ۸۰ بسیاری از آنها با واگذار کردن بازار به رقبای ژاپنی در آستانه ورشکستگی قرار گرفتند این تهدیدات منجر گردید که شرکت های غربی در روش های کسب و کار خود تجدید نظر کرده و مدیریت کیفیت فراگیر را بطور گسترده بکار گیرند.

جایزه کیفیت و سرآمدی کاناداCANADIAN PUALITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD  در سال ۱۹۸۳ و پس از آن در سال ۱۹۸۷ جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج  در آمریکا از اولین گام هایی بودند که برای بخشیدن دید فراگیر به مدل هایی که برای ارزیابی در موسسات صنعتی و غیر صنعتی مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدلها  در واقع پوشش دهنده تمامی اجزای یک کسب و کار با در نظر گرفتن منافع تمامی ذینفعان بود .

به دنبال مدل مالکوم بالدریج (MBNQA) MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD  در سال ۱۹۸۸ مدل تعالی سازمانی EFQM در پاسخ به نیاز بهبود رقابت پذیری سازمانهای اروپایی توسط چهارده کمپانی بزرگ اروپایی ( بوش ، رنو ، فیات ، بی تی ، بول ، الکترولوکس ، ک ال ام ، نستله ، اولیوتی ، فیلیپس ، سولزر ، فولکس واگن ، رازالت ، سیبا ) در کمیسیون اروپایی مورد توافق واقع و امضاء گردیده است . این اقدام متهورانه از شبکه قدرتمند مدیریت در حال حاضر دارای ۸۰۰ عضو از ۳۸ کشور جهان در بخش خصوصی و دولتی می باشد که در چارچوب یک جامعه اروپایی و در زمینه بهبود کیفیت در ادامه مدل مالکوم بالدریج از آمریکا و همچنین مدل دکتر دمینگ در ژاپن به پیش میرود.

مدل EFQM  در سال ۱۹۹۱ بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد ، این اقدام در سال ۱۹۹۲ عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.

در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال ۱۹۹۶ مدلی مربوط به سازمانهای کوچک توسعه داده شد .در سال ۱۹۹۹ مهمترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت . در سال ۲۰۰۱ مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط و درسال ۲۰۰۳ ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال ۱۹۹۹ داشت .

مدل EFQM در اصل به مدل مالکوم بالدریج بسیار شبیه است و تفاوت اصولی در مفاهیم و مبانی با مدل مالکوم بالدریج ندارد. هر دو این مدلها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع قرار میگیرند و ابزاری هستند برای استقرار سیستم در درون سازمانها و نیز ابزاری هستند برای سنجش اینک یک سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سیستم ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع موفق بوده است.تفاوت هایی که بین این دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معیارها ، امتیاز دهی و رویه های اجرائی است و         چار چوب کلی هر دو مدل در واقع یکی است. از میان سه مدل دمینگ و مالکوم بالدریج و EFQM که از معروف ترین مدلهای تعالی سازمانی هستند مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است .

اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیران عامل شرکت های اروپایی هستند که برای چهار سال انتخاب و برای ۵ سال نیز بعنوان عضو ذخیره که هر سال یکبار انتخاب می شوند می باشند . کمیته اجرائی نیز مرکب از ۲۰ عضو از همان سازمانها بوده که نه تنها بعنوان نماینده تام الاختیار در زمینه کیفیت جامع انجام وظیفه می نمایند بلکه گزارشات لازم را به کمیته مرکزی ارائه می نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM در واقع نقش هدایت گر و پشتیبانی کننده استراتژیها طرحهای عملیاتی کسب و کار ، نظارت بر پیشرفت طرحها و نهایت تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهدا ف این سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر ۱۹ کشور اروپایی با EFQM مشارکت می نمایند.

 ۳- تعریف تعالی سازمانی

مدل تعالی : ساختار مدیریتی است که با تکیه براصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم خودارزیابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم میکند.

مدل تعالی : ابزاری جهت سنجش میزان  استقرار سیستمها در سازمان و خودارزیابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین میکند . بنابراین پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه این مدل بعنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی میشود و چه کسانی می توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کند.  سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل انداره گیری تجزیه و تبدیل میشود .

۴- اصول و مفاهیم اساسی و بنیادین سرآمدی در مدل EFQM

نتیجه گرایی :

یعنی جهت یابی در اثرتعالی ، دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.

مشتری گرایی :

یعنی تمرکز بر مشتری ( مشتری محوری ) تعالی ، خلق ارزش های مطلوب مشتری است .

رهبری و ثبات در مقاصد :

تعالی ، رهبری دوراندیش و الهام بخش ، همراه با ثبات در مقاصد است .

مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها :

تعالی ، مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستمها ، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است .

توسعه و مشارکت کارکنان :

تعالی ، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است .

یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر:

تعالی ، به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری است .

توسعه همکاری با شرکای تجاری :

تعالی ، توسعه و حفظ همکاری هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند .

مسئولیت اجتماعی شرکت :

تعالی ، فراتر رفتن از چاچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت میکند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است .

۵- مزایای مدل تعالی سازمانی

ü    این مدل از فرآیندهای سازمانی سیستماتیک و فراگیر برخوردار است .

ü    نسبت به تغییر و تحول و نیازهای ذینفعان واکنش سریع دارد.

ü    به نتایج کسب شده توسط سازمان توجه ویژه ای دارد.

ü    ارزیابی مبتنی بر واقعیات است .

ü    مشارکت گسترده کارکنان در انجام امور را مد نظر قرار میدهد.

ü    نقاط قوت زمینه های بهبود پذیر در این مدل قابل شناسائی است .

ü    زبان مشترک مدیریت و کارکنان را فراهم میکند.

ü    تبادل تجربیات درون و بیرون سازمان با بکار گیری ابزار الگو برداری صحیح صورت میگیرد.

ü    به منظور  سر آمد کردن سازمان از روش خود ارزیابی استفاده می شود.

ü    محرکی برای یادگیری های فردی و سازمانی است.

ü    نشان دادن تصویری واقعی از کیفیت فعالیتهای سازمان

ü    شناسایی حوزه های تمرکز فعالیتهای بهبود

ü    ساماندهی طرحهای بهبود در چارچوبی واحد

۶- معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی

سازمانها جهت خودارزیابی و سنجش خود با دیگر سازمانها نیازمند ابزاری ویژه و مناسب و دارای ساختار مدیریتی میباشند که مدلهای تعالی دارای این ویژگی است .

این مدل دارای نه معیار است پنج معیار توانمندسازها: رهبری ، خط مشی و استراتژی ، کارکنان، مشارکتها و منابع ، فرآیندها  و چهار معیار نتایج : نتایج مشتریان ، نتایج کارکنان ، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد

معیارهای توانمندساز ، آنچه را که یک سازمان انجام میدهد پوشش میدهند و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی توانمند می سازد و معیارهای نتایج ، نتایجی هستند که یک سازمان بدست می آورد و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند.

۶-۱- معیار یک : رهبری ( Leadership )

رهبران متعالی آرمان و ماموریت سازمان را تدوین و دستیابی به آنها را تسهیل می کنند. آنها ارزش ها و سیستم های مورد نظر برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در می آورند در دوران تغییر و تحولات سازمان ، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادر هستند جهت گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند.

۶-۱-۱- رهبران ، ماموریت ، آرمان ، ارزشها و اخلاق سازمانی را ایجاد کرده و خود الگوی فرهنگ تعالی در سازمان هستند.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

ü    ایجاد و توسعه مأموریت ، آرمان و فرهنگ سازمانی

ü    ایجاد ، توسعه و. ایفای نقش الگو در ارزشها ، اخلاق سازمانی و مسئولیتهای اجتماعی به منظور حمایت از فرهنگ سازمانی

ü    بازنگری و بهبود اثر بخشی رفتار های شخصی رهبری

ü    مشارکت فعالانه در فعالیتهای بهبود

ü    ترغیب و تشویق به توانمند سازی ( تفویض اختیاری) ، خلاقیت و. نو آوری ، بعنوان مثال از طریق تغییر ساختار سازمان ، سرمایه گذاری در اموزش و فعالیت های بهبود.

ü    تشویق ، حمایت و عمل بر اساس یافته های فعالیت های یادگیری

ü    اولویت بندی فعالیت های بهبود

ü    ترغیب و تشویق همکاری های درون سازمانی

۶-۱-۲- مشارکت برای اطمینان از ایجاد و استفاده از سیسستم های مدیریت و بهبود مستمر آنها، شخصا مشارکت میکنند.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

ü    همسوسازی ساختار سازمان به منظور حمایت از پیاده سازی خط مشی و استراتژی .

ü    تعیین مالکین شفاف برای فرآیندها.

ü    اطمینان از ایجاد و استقرار فرایندی جهت توسعه ، جاری سازی و به روز آوری خط مشی و استراتژی

ü    اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی جهت اداره مؤثر سازمان

ü    اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی به منظور اندازه گیری ، بازنگری و بهبود نتایج کلیدی

ü    اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیند یا فرآیند هایی به منظور ترغیب ، شناسایی ، برنامه ریزی ، و استقرار برنامه بهبود در جهت توانمندسازی رویکردها ،بعنوان مثال از طریق خلاقیت ، نوآوری و فعالیت های یادگیری.

۶-۱-۳- رهبران با مشتریان ، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه در تعامل هستند.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

ü    برآوردن ، درک و پاسخگویی به نیازها و انتظارات

ü    برقراری شراکت های تجاری و مشارکت در آنها

ü    برقراری فعالیتهای بهبود مشترک و مشارکت در آنها

ü    قدردانی از افراد و تیم های ذینفع بخاطر همکاری در کسب و کار ، وفاداری و غیره

ü    مشارکت در مجامع حرفه ای ، کنفرانس هخا و سمینارها ، به ویژه موارد مرتبط با ترویج و حمایت از تعالی

ü    ترویج ، حمایت و مشارکت در فعالیتهایی با هدف بهبود محیط جهانی و. همکاری سازمان با جامعه یا با در نظر گرفتن احترام به حقوق و منافع نسلهای آتی

۶-۱-۴- رهبران ، فرهنگ تعالی را بین کارکنان سازمان تقویت می کنند.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

ü    تفهیم مأموریت ، آرمان ، ارزشها، خط مشی و استراتژی ، برنامه ها ، اهداف ومقاصد به کارکنان بطور شخصی

ü    در دسترس کارکنان هستند به طور فعالانه و الهام بخش به سخنان آنان گوش می سپارند، آنان را متحد میکنند و پاسخگوی آنان هستند.

ü    کمک وپشتیبانی از کارکنان جهت دستیابی آنها به برنامه ها ، اهداف و مقاصد خود.

ü    انگیزش و توانمندسازی کارکنان به منظور مشارکت در فهالیهای بهبود

ü    قدردانی به موقع و مناسب از تلاشهای فردی و تیمی در کلیه سطوح سازمان.

ü    ترویج ترویج و تشویق فرصتهای برابر و تمایزات

۶-۱-۵- رهبران تحولات سازمانی را شناسایی و ازآن حمایت می کنند.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

ü    درک محرکهای درونی و بیرونی تحولات سازمانی

ü    شناسایی تحولات مورد نیاز در سازمان شامل مدل سازمانی و روابط بیرونی آن

ü    رهبری ایجاد برنامه های تحول

ü    ایجاد اطمینان و سرمایه گزاری و تخصص منابع و حمایت از تحول

ü    مدیریت ریسک و ارائه مجموعه کلی برنامه های تحول

ü    اطمینان از اعمال مؤثر تحولات و مدیریت ذینفعان

ü    تفهیم تحولات سازمانی و دلایل اعمال آنها به کارکنان و سایر ذینفعان

ü    حمایت و توانمندسازی کارکنان در مدیریت تحول

ü    اندازه گیری و بازنگری اثر بخشی تحولات و تبادل دانش بدست آمده

۶-۲- معیار دو : خط مشی و استراتژی( Policy & Strategy )

سازمانهای متعالی ماموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد و تدوین یک استراتژی و متمرکز بر منافع ذینفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند به اجرا در می آورند . خط مشی ها ، برنامه ها ، اهداف و فرآیندها به منظور تحقق استراتژی ها تدوین و جاری می شوند

۶-۲-۱- خط مشی و استراتژی مبتنی بر نیاز و انتظارات حال و آینده ذینفعان است.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

ü    جمع آوری و درک اطلاعات به منظور تعیین بازارها و بخشیهایی از بازار که سازمان در حال و آینده در آن فعالیت می کند.

ü    شناسایی، درک و پیش بینی نیازها و انتظارات فعلی و آینده ذینفعان شامل مشتریان،کارکنان ،شرکاء جامعه و سهام داران

ü    شناسایی ، درک و پیش بینی توسعه وضعیت بازار شامل فعالیتهای رقبا.

۶-۲-۲- خط مشی و استراتژی مبتنی بر اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد ، تحقیقات، یادگیری و فعالیتهای بیرونی مرتبط است.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

ü    تجزیه و تحلیل خروجی حاطل از شخص های عملکرد داخلی

ü    تجزیه و تحلیل خروجی حاصل از فعالیتهای یادگیری

ü    تجزیه و تحلیل تصویر بیرونی سازمان و داده های مرتبط با آگاهی از نام تجاری

ü    تجزیه و تحلیل عملکرد رقبا و بهترین سازمانها در همان رده.

ü    تجزیه و تحلیل داده های مرتبط با شایستگی های محوری شرکاء تجاری بالفعل و بالقوه

ü    تجزیه وتحلیل داده های کوتاه مدت و بلند مدت موضوعات اجتماعی ، زیست محیطی ، ایمنی و قانونی.

ü    تجزیه و تحلیل داده های اثرات و محصولات و خدمات در تمامی طول چرخه عمر آنها.

ü    شناسایی و درک شاخص های اقتصادی و آماری جمعیت شناسی.

ü    تجزیه و تحلیل داده ها به منظور تعیین تأثیر تکنولوژی و مدل های کسب و کار جدید در عملکرد سازمان.

۶-۲-۳- خط مشی و استراتژی ، ایجاد ، بازنگری و به روز می شوند.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

ü    ایجاد ، بازنگری و به روز آوری خط مشی و استراتژی سازگار با مأموریت و آرمان سازمانی و مفاهیم تعالی

ü    ایجاد تعادل بین نیازها و انتظارات کوتاه مدت و بلند مدت ذینفعان

ü    ارزیابی ریسکها و شناسایی راههای مقابله با آنها

ü    شناسایی مزیتهای رقابتی حال و آینده

ü    شناسایی نیازها و قابلیتهای محوری برای شراکتها و پیمان ها به منظور تحقق خط مشی و استراتژی

ü    تاکید مجدد بر حضور در بازارهای فعلی و یا نیاز به تغییر در رویکرد بازار.

ü    همسو کردن استراتژی سازمان با شرکاء تجاری و هم پیمانان.

ü    شناسایی عوامل بحرانی موفقیت

ü    همسو کردن و توسعه مستمر استانداردهای اجتماعی و زیست محیطی با شرکاء تجاری

ü    ارزیابی تناسب و اثر بخشی و خط مشی و استراتژی

۶-۲-۴- خط مشی و استراتژی تفهیم شده و از طریق چارچوب فرآیند های کلیدی جاری می شوند.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

ü    شناسایی ، طراحی و تفهسم چارچوب فرآیندهای کلیدی مورد نیاز ، به منظور تحقق خط مشی و استراتژی سازمان.

ü    تفهیم خط مشی و استراتژی به ذینفعان و ارزیابی آگاهی آنها از آن.

ü    همسو کردن ، اولویت بندی ،توافق ، جاری سازی و تفهیم برنامه ها، اهداف و مقاصد و پیگیری دستاوردها.

ü    ایجاد مکانیزم های گزارش دهی گسترده در تمام سازمان به منظور پیگیری مراحل پیشرفت.

۶-۳- معیار سه : کارکنان( People )

80,000 ریال – خرید نهایی کردن خرید مورد به سبد خرید اضافه شد

جهت دریافت و خرید متن کامل مقاله و تحقیق و پایان نامه مربوطه بر روی گزینه خرید انتهای هر تحقیق و پروژه کلیک نمائید و پس از وارد نمودن مشخصات خود به درگاه بانک متصل شده که از طریق کلیه کارت های عضو شتاب قادر به پرداخت می باشید و بلافاصله بعد از پرداخت آنلاین به صورت خودکار  لینک دنلود مقاله و پایان نامه مربوطه فعال گردیده که قادر به دنلود فایل کامل آن می باشد .